4️⃣▪️ Тепер перенесемо проблему на кілька рівнів вище

Один недостатньо підготовлений командир ще не обов’язково руйнує організацію.

Припустимо, він має:
досвідченого заступника;
сильного начальника штабу;
професійних функціональних спеціалістів;
підготовлених командирів нижчого рівня;
усталені SOP (стандартні оперативні процедури);
доктрину;
систему планування;
institutional memory - інституційну пам’ять.

Тоді організація може частково компенсувати його прогалини.

Це можна описати як institutional buffering - інституційний буфер.

Це також наша аналітична назва, а не офіційний термін Army of USA 🇺🇸

Сильна інституція не повинна залежати від того, чи виявився конкретний начальник геніальним.

▪️ Проблема починається, коли кадровий дефіцит проходить через усю вертикаль

Уявімо швидке створення великої кількості нових частин.

Потрібні командири.

Тому:

кращі солдати стають сержантами;

кращі сержанти отримують функції, до яких ще не повністю готові;

молодші офіцери швидше стають командирами;

недостатньо досвідчені командири займають вищі посади;

їхні найкращі підлеглі піднімаються слідом.

Тепер командир, якому бракує досвіду, звертається до заступника.

А заступник виріс у тому самому прискореному циклі.

Начальник штабу також.

Начальники функціональних напрямів також.

Формально штаб існує.

Але його competence redundancy - резерв компетентності різко зменшився.

Тоді кадровий дефіцит перестає бути індивідуальною проблемою.

Він стає системною властивістю організації.

▪️ Саме тут rapid expansion може почати масштабувати не тільки силу, а й слабкість

Це, мабуть, головна теза всього мого матеріалу:

Personnel can be expanded faster than competence can be generated.

Чисельність можна збільшити швидше, ніж можна сформувати компетентність.

Можна відносно швидко створити нові штатні структури.

Призначити людей.

Видати накази.

Сформувати штаби.

Але не можна наказом миттєво створити:

професійне судження;
розуміння процесів;
досвід управління;
штабну культуру;
institutional memory;
довіру;
здатність бачити наслідки рішення на два рівні вниз і вгору.

Саме тому organizational growth і capability growth - не одне й те саме.

▪️ Друга світова показала, як це можна частково компенсувати

Американський досвід особливо цікавий тим, що США справді зіткнулися з екстремальним масштабуванням.

І відповідь полягала не лише у прискорених підвищеннях.

Досвідчених офіцерів і сержантів використовували як cadre - кадрове ядро, навколо якого формували нові частини.

Створювали Officer Candidate Schools.

Розширювали систему підготовки.

Проводили масштабні маневри.

Використовували спільну доктрину.

Army Ground Forces будували підготовку так, щоб нові формування проходили послідовне навчання аж до великих підрозділів. Історичні дослідження Army прямо підкреслюють значення довоєнної професійної освіти, стабільної доктринальної основи та досвідченого кадрового ядра для армії, яка різко розширювалася.

Це фундаментальна різниця між:

масштабуванням структури
і
масштабуванням системи.

▪️ А тепер додамо patronage - просування «своїх»

До цього моменту ми говорили про об’єктивну проблему війни.

Але існує зовсім інший механізм, який зовні може виглядати подібно.

Керівник приходить і починає заповнювати ключові посади людьми зі свого попереднього оточення.

Не обов’язково тому, що вони найкраще відповідають посаді.

Причиною може бути особиста довіра, попередня спільна служба, лояльність або бажання працювати зі знайомою командою.

Сам факт попередньої спільної роботи ще не означає патології. Командир цілком раціонально може хотіти бачити поруч перевіреного професіонала.

Проблема виникає, коли personal trust починає замінювати professional qualification.

Тоді система переходить від:

«хто найкраще відповідає функції?»
до:
«кому довіряє керівник?»