Игра вдолгую

Чем Студия отличается от 99% агентств?

Многие смотрят на компанию и видят в ней меня, авторитарный режим руководства, либо нечто подобное. Этому способствует мой портрет на стене 4х4 метра в офисе, мое активное участие в развитии компании первые 9 лет.

На самом деле портрет висит больше для того, чтобы люди не забыли, что я вообще существую. Потому как посещаю офис я один раз в неделю, и время провожу там только в конференц-зале.

Успех компании заключается в уникальной свободной атмосфере, которой все пропитано. Каждый топ-менеджер — это предприниматель в рамках своей зоны ответственности. Доверие и ответственность — наш главный принцип, который работает на 100%. Этот принцип по моему мнению является основной стабильного роста компании. А я являюсь сторонним консультантом для топ-менеджеров. Не исполнителем, не начальником, не воспитателем и не помощником. Принимаю участие только в найме топ-менеджеров и удаленно бываю на внутренних презентациях ключевых тендеров.

Чтобы вы понимали степень свободы каждого руководителя, приведу несколько примеров. Я всего пару раз заходил в нашу систему управления проектами, понятия не имею, как там все устроено, никогда в глаза не видел ни 1С, ни построенную на ее базе систему автоматизированной инвентаризации техники, ни разу не заходил в нашу серверную, я даже ключ от нее не видел никогда. Я понятия не имею, каким образом организован хостинг всех сайтов на наших серверах (которых больше сотни). У нас постоянно обновляется база знаний. Как вы понимаете, я довольно смутно себе представляю, как она сейчас устроена, но по опросам людей со стороны руководителей, вижу, что она постоянно улучшается.

Тем не менее, я знаю, что держу руку на пульсе. Просто я не мешаю своим излишним контролем надежным руководителям, в которых я уверен на 100%. Каждую неделю, месяц и квартал я вижу реальные результаты работы топ-менеджмента в двух видах:
1. В виде финансовых отчетов.
2. В виде «вечных ценностей», как я это называю. То есть артефактов работы руководителей, которыми компания может пользоваться много лет. Это задокументированные знания, процессы, регламенты, аттестации, новые юниты и т. п.

Результаты меня вдохновляют, идеи по развития, которые руководители озвучивают на планерках, радуют, с удовольствием одобряю их, если требуется мое согласие.

Оглядываясь назад, я понимаю, что не давал продохнуть нашим менеджерам лет 5 назад. Но вы удивитесь, потому что я правильно делал. Тогда у компании был соответствующий этап развития, когда топ-менеджеров, фактически, не было. Был детский сад и приходилось все делать самому. Мои сверхусилия помогали компании расти каждый год, но очень скоро я бы просто разорвался на части.

Сейчас я не занимаюсь активным управлением, а руководители живут своим делом. И у 10 талантливых управленцев получается развивать компанию на порядок лучше, чем это делал я один.

Несколько лет назад я поставил перед собой задачу умышленно отходить от активного участия не ради того, чтобы ничего не делать, а чтобы создать систему постоянного стабильного роста, где ничего не замкнуто на моих решениях, у топов свобода выбора в принятии решений, но и большая ответственность.

Моя задача — вдохновлять коллег на свершения. И я стараюсь соответствовать нашим сильным топ-менеджерам. Это система взаимного развития, когда каждый смотрит на свое окружение и тянется выше.