Полтора года назад вышло нашумевшее эссе в блоге Anu Atluru Working Theorys «Taste Is Eating Silicon Valley». Главная мысль там была такая: в эпоху AI софт стал коммодитизированным, значит новым оружием основателей становится вкус, а Arc и Linear — флагманы этой новой эпохи. Это был, по сути, ответ сквозь изменившуюся эпоху на эссе 2011 года Марка Андриссена «Software was eating the world». Понятно, почему этот текст так резонировал: мне самому хочется жить в мире, где красиво сделанный продукт побеждает некрасивый, а деньги в итоге перетекают в UX. Однако реальность устроена иначе.

Вкус — не moat. Эту рамку я уже разбирал в тексте про фундаментальные силы роста и защиты: если смотреть на moats через 7 Powers, сил 7, но по NFX долгосрочную защиту дают только четыре: scale economies, network effects, switching costs и brand. Вкус в этот набор не входит. Ближе всего он к Cornered Resources: уникальной способности конкретной команды делать красивый продукт. Это реальная сила, но она обычно подпитывает УТП только на старте, а потом размывается. Люди уходят, подходы перенимаются, эстетика превращается в отраслевой стандарт. То же самое происходит и с Process Power: процессы копируются. Даже такие уникальные системы, как у Toyota или Pixar, в итоге научились воспроизводить. Process Power это скорее способ защищать уже созданное доминирование. Лендинги Linear срисовали все, UI Arc повторили в других браузерах. По сути, Atluru смешала value added и moat — то есть конкуренцию через дифференциацию по Портеру и барьер для входа.

Полтора года спустя у нас уже есть неплохой тест этой гипотезы. Arc в мае 2025 ушёл в режим поддержки, а Josh Miller сам написал про «novelty tax». The Browser Company купил Atlassian за $610M. Claude, канонический tastemaker по версии самой Atluru, держит только 2–4% потребительского рынка. При этом среди компаний, которые впервые выбирают AI-решение, Claude выигрывает около 70% прямых сравнений. Это важное различие: в B2B покупатель делает более рациональный выбор, считает окупаемость, и вкус там конвертируется через качество продукта и зарождающийся Brand Power. В потребительском сегменте, где решает то, что уже под рукой, и каналы дистрибуции, этого уже недостаточно.

Доля ChatGPT на рынке упала с 87% до 68% (правда, справедливости ради, не за счет собственного падения, а за счет роста рынка). Его начали отъедать две мощные дистрибуционные машины, и обе опираются на вполне классические силы из тех же 7 Powers. Gemini через Android, Chrome и дефолт в Workspace, то есть через Cornered Resources в виде эксклюзивных каналов. Meta AI через WhatsApp и Instagram, то есть через эксплуатацию их network effects. Суммарно это даёт доступ почти к миллиарду пользователей.

Andrew Chen в последний год пишет примерно о том же, но с обратной стороны. В «Revenge of the GPT Wrappers»: если AI-модели коммодитизировались, в игру возвращаются классические moats, только цикл сжат до 2–3 лет. В «Growth Maze vs Idea Maze»: в поздней фазе S-кривой лучшая идея без канала проигрывает средней идее с каналом. В «End of the 1 billion active user»: эпоха лёгкого потребительского роста закончилась — мобильная реклама подорожала, виральность ослабла, SEO и PR хуже переносятся в мобильный мир. Плюс экономика: потребительский AI зажат между ARPU в $2–5 и инференсом в $20–50. Без встроенной дистрибуции массовый рынок не собрать.

Chen добавляет то, что Atluru пропустила: в AI-эпоху дистрибуция стала не проще, а сложнее и дороже. Чем легче навайбкодить продукт за выходные, тем жёстче конкуренция за каналы, которые нельзя скопировать так же быстро.

Рабочая формула для меня сейчас такая: taste is table stakes, distribution is the moat. Вкус — это не защита, а уже гигиенический минимум. Пол, а не потолок. Без него тебя выбросят с рынка быстрее, чем раньше, но потолок по-прежнему строится из долгосрочных рвов: network effects, scale economies, switching costs и brand. AI не отменил эти правила, а просто ускорил таймер и резко поднял цену дистрибуции.