Недавно рефлексировал и вспомнил No Rules Rules Хастингса. Решил даже перечитать и понял почему.

Самые сильные продуктовые команды, которые я видел, рождались в тяжёлые периоды. Мало ресурсов, сложные задачи, нет права на ошибку. Не когда всё хорошо и есть бюджеты.

У Хастингса ровно про это: в 2001 Netflix попал под крах доткомов и уволил треть людей. Хастингс ждал катастрофу, а компания поехала быстрее. Средние сотрудники создавали трение, которое никто не замечал, пока оно не исчезло. Сильные перестали дотягивать за других. Так появился главный принцип Netflix - talent density.

Типичный рефлекс типичного руководителя в такой ситуации - закидывать проблему хэдкаунтом. Этакий «мясной штурм». Не вывозим сроки - нужно ещё два человека. Качество просело - наймём QA лида. Брукс ещё в 75-ом писал в «Мифическом человеко-месяце» - добавление людей в опаздывающий проект замедляет его сильнее. Каждый новый человек это онбординг, коммуникация, координация. Чем больше людей, тем больше времени уходит на синхронизацию, а не на работу.

Маленькая команда сильных людей на сложной задаче ценнее, чем десять человек, половина которых нужна, чтобы координировать другую половину.​​​​​​​​​​​​​​​​ А «Нормальный сотрудник» это не ноль, а минус, ибо он задаёт планку, на которую равняются остальные. На сложном проекте с маленькой командой это видно на второй неделе, а не через полгода на performance review.​​​​​​​​​​​​​​​​