Эффективность управления. Правила Зимы.
Автор: Владимир Зима

Эффективность предприятия — это совокупность эффективности всех, кто на нем работает. И чтобы не было разночтений, под эффективностью я понимаю именно отношение результата к затратам. Ведь каждое действие сотрудника любого уровня оплачивается компанией. Даже раскладывание пасьянса или игра в стрелялки в рабочее время.

Деминг утверждал, что почти сто процентов проблем компании кроются не в людях, а в системе. И он абсолютно прав, с одной маленькой поправкой: система создается и регулируется людьми. И те самые знаменитые и прекрасные 14 принципов Деминга обращены как раз к людям. Так что, оторвать одно от другого весьма сложно.

А максимальной эффективности человек достигает в той области, в которую погружается наиболее глубоко. И в которой, соответственно, получает ежедневный практический опыт. В этом случае многие действия перестают требовать дополнительных затрат энергии и происходят почти «на автомате».

Недавно, например, я наблюдал, как хороший специалист по безопасности подготовила большой отчет по нарушениям режима на одном объекте, просто посидев пару часов на скамейке на территории этого объекта. Ей не понадобилось для этого сверх-усилий. Она просто знала куда смотреть и что замечать. И ее эффективность базируется на том, что там, где другому человеку понадобится потратить часы, она тратит минуты.

Я сам, приходя на предприятие, получаю общую картину его проблем просто посетив пару совещаний, несколько часов понаблюдав за сотрудниками. И это не какой-то дар свыше. Просто такой анализ уже настолько въелся в мозг, что происходит автоматически. Что, кстати, очень мешает отдыхать — ведь вместо отеля или ресторана ты зачастую видишь карту его проблем, а голова автоматически выстраивает комплекс мероприятий по их решению.

Но я точно знаю, что если специалист займется непрофильной работой, то будь он даже семи пядей во лбу, он будет менее эффективен, чем среднеподготовленный сотрудник. Например, если я окажусь в кресле транспортного логиста, то мне точно нужна будет пара недель для того, чтобы разобраться. А на максимальную эффективность я выйду в лучшем случае через месяц. И при этом, переключив свое внимание на проблемы, решаемые в этой профессии, я понемногу буду терять те привычки, которые мне позволяли быстро решать проблемы в системах управления компаниями.

Именно поэтому нужно разделить менеджмент на уровни. И именно поэтому для каждого уровня нужна специальная подготовка. Руководитель начального звена должен быстро замечать проблемы исполнения и уметь на них качественно реагировать. Руководитель среднего — уметь организовывать взаимодействие подчиненных ему подразделений или рабочих групп. Исполнительный топ-менеджер должен быстро и качественно анализировать внешнюю среду и принимать системные решения по адаптации к ней той системы, за которую он отвечает в компании. Генеральный руководитель должен быстро и качественно определять причины нарушения взаимодействия топ-менеджеров, а так же системные бреши в компании. И уметь грамотно и жестко ставить задачи и использовать систему мотивации для «ремонта» этих брешей. Высший топ-менеджмент (владелец, мажоритарный акционер, член совета директоров) должен уметь качественно организовывать работу с информацией — рыночными сводками, предложениями, исходящими и от партнеров, и от менеджмента компании. И должен уметь принимать обоснованные стратегические решения. А соответственно, отлично разбираться в рисках и возможностях.

Когда же происходит смешение, то эффективность резко падает. Собственник, занимающийся внутренними конфликтами, не занимается вопросами стратегии. А значит, теряет фокус внимания и не тренирует свой мозг в принятии стратегических решений. Генеральный, который целыми днями заключает сделки, становится хорошим продажником, но плохим управленцем. Финансовый директор, занимающийся бухгалтерией, прекрасно помнит план счетов, но уже не столь качественно ведет дела с инвесторами и банками. Именно основная деятельность делает профессионала профессионалом.

Продолжение ниже...