«давай, управляй людьми».
Не могу сказать, что мне тогда прямо понравилась идея. Мне нравилось ковыряться в коде. Отлаживать нравилось, искать ошибки. Даже общаться с пользователями любил. Моя модель работы была проста как утюг: сделать что-то полезное, может за пару дней, ну край — за неделю, и получить аплодисменты от коллег. Или сдать большой проект, отметить, порадоваться. Чудо же как хорошо.
Когда начал управлять людьми, то появились сложности. Моя стройная система «постучал по клавишам — похлопали по плечу» стала нерабочей. Надо было делать какие-то менее конкретные вещи. Например, проверить ТЗ. Обсудить его с заказчиком. Посадить рядом аналитика и пользователя, и помирить их. Планировать деятельность надо было. Отчеты писать. Проводить совещания. Все это выглядело как скучный спектакль с непонятными целями и сомнительными перспективами успеха. Будто бы моя простая и понятная жизнь от успеха к успеху превратилась в тягомотину с бумажками, формальными встречами и интригами. А еще мне надо было заставлять людей работать. Своих бывших товарищей по ковырянию в коде.
Мне драматически не хватало успеха. Оказалось, в менеджерской роли само понятие успеха стало менее понятным, сроки его получения удлинились и были менее предсказуемы. Плюс, как выяснилось, менеджеров хвалить не так чтобы принято. Они же менеджеры, зачем им? Наоборот, с ними надо пожестче. Чтобы не расслаблялись.
Наверное, это называется менеджерским взрослением. Когда ты понимаешь, что жизнь не устроена как слот-машина, где ты обмениваешь быстрый дофамин на элементарные действия. И что плата за сложность и комплексность — это отложенное вознаграждение. Которое, как правило, сильно больше, чем сумма быстро получаемых благодарностей. Эта мысль привела меня к понятию «система». Я стал смотреть на людей, их задачи и интересы, их планы и ожидания, как на сложную систему. В которой интересно разобраться. И еще интереснее ее поменять сообразно своему представлению о прекрасном. Метафорически выражаясь, мне стало интересно выигрывать не ходы, но партии.
И я стал ценить другое. То, как слаженно работают мои сотрудники. Или как они достигают результатов, которые мне хотелось, чтобы они достигли. Как они развиваются для дальнейшего повышения тех самых результатов. Оказалось, что успехи и неудачи других людей вполне могут стать тем самым успехом. Особенно когда людей много и деятельность их сложна. В каком-то смысле я продолжил ковыряться в коде. Только моими алгоритмами стали управляющие воздействия, а структурами данных — регламенты и трекеры. Что весьма примерило меня с этими непонятными абстракциями. Впрочем, как потом оказалось, это был только первый урок взросления.