5.02.25 Нужны ли особые способности, чтобы руководить

А может быть одним это дано, а другим - нет?

Такой вопрос я вчера получил на большой лекции по менеджменту (очень очень редко их провожу, на пенсии наверное смогу почаще)

Для меня этот вопрос делится на две части.

Первая часть - сродни теме «навыков слушания».

Если человек не глухой, он способен слышать других. Если он не совсем глупый, то способен +/- понимать услышанное.

«Неумение слушать» в 99% случаев вообще не про навыки.
А про банальное нежелание слушать и понимать другого. Просто нет к этому мотивации. И как следствие - фокуса на роли слушателя.

Теперь аналогия слушания с руководством.
Любой человек со средними способностями (2-3я страты мышления, 1,5 по трехбальной шкале за коммуникацию) точно может освоить стандартную управленческую работу, преобладающую в корзине задач этого уровня управления.
Освоить до школьной оценки «твердая четверка».
До уровня руководителя начального, и нередко - среднего звена включительно.

Если этого не происходит - дело чаще всего опять не в способностях.
А в отсутствии достаточной мотивации к управленческой работе.

Так отличные разработчики чаще всего становятся откровенно слабыми тим-лидами вовсе не потому, что (как уверяет их HR) “у ребят совсем-совсем нет софт скиллз”.
Это удобные байки про ИТшников, почти часть их бренда, но они слишком часто - полная фигня, неправда.

Настоящая причина в том, что ребята любят кодить. Это хорошо получается и дает позитивное подкрепление.
А хорошо управлять - не научились, поскольку согласились на повышение только из-за денег (иногда уважухи или вообще от скуки).
И мотивации освоить, а когда начнет получаться - полюбить свою новую работу оказалось критически недостаточно.
Человек попадает в замкнутый цикл отрицательной обратной связи: не люблю <> не фокусируюсь <> плохо получается <> не люблю итп. Ну или в нисходящую спираль.
И тогда остается либо вернуться к любимой экспертной роли.
Либо - полюбить новую роль <> чтобы на ней сфокусироваться <> чтобы ее освоить <> чтобы ее полюбить.

Знаю знаю.
Я слегка утрирую, упрощаю и провоцирую.
Все как всегда )

Теперь вторая часть.
Вроде как противоречащая первой.

Способности начинают всерьез играть при повышении с мидлов на топов (4я страта и далее).
Потому, что в корзине топов - преобладают нестандартные управленческие задачи и взаимодействия.
И мои ПРМ, практики регулярного менеджмента, как и другие хорошие методички и схемы, немного помогают.
Но лишь немного.
Поскольку без нужного масштаба мышления, социального интеллекта, жизнестойкости и некоторых других трудно-медленно-развивающихся способностей* «крокодил уже не ловится, не растет кокос». Новые роли топ уровня нормально не осваиваются и не выполняются.
А если еще и любви к топовской работе и фокуса опять нету…
Ну вы поняли )

#управление

Павел Безручко

*считаю, что именно способностей (как части потенциала к новому уровню должности), а не компетенций. Но это предмет для долгой научной дискуссии не в этом канале