Архивная заметка про конфликт отцов и детей руководителей и сотрудников

Сотрудники:
"Моё руководство не замечает очевидных вещей";
"Я хочу сделать компанию, в которой работаю, лучше, но мне не дают";
"Я придумал классное решение, а всем плевать";

Руководители:
"Они не видят всей картины";
"Они свою работу нормально не делают! С чего они взяли, что сделают мою лучше меня";
"Я не могу объяснить почему решение плохое, я просто это знаю";

В теории ограничений конфликт - это следствие ошибки наблюдателя. В природе нет противоречий, если мы с ними сталкиваемся - стоит копнуть глубже.

За конфликтом действий всегда стоят потребности, которые мы пытаемся этими действиями удовлетворить. Нет смысла спорить о действиях, стоит разобраться какие потребности мы пытаемся уловлетворить.
 
Про конфликты
Иногда, когда мы с кем-то конфликтуем и не можем быстро договориться, очень легко скатиться в обвинения формата: «ему лишь бы меня переспорить», «он ничего не понимает», «ему всё равно». Мы понимаем зачем продавливаем своё решение, осознаём его важность, а оппонент упёрся, чтобы упереться! 
 
Но ещё часто бывает, что когда двое спорят, каждый из них считает себя правым. И есть вероятность, что оппонент думает про вас симметрично вашему о нём мнению. Как мы начинаем разговаривать, когда думаем, что оппоненту просто нужно меня переспорить? Вот и он также себя ведёт:)
 
Теория ограничений раскладывает конфликты с помощью инструмента «туча». В туче мы видим, что за каждым действием стоит потребность, которую мы пытаемся удовлетворить этим действием. И сложность не в том, что действия конфликтуют, а в том, что каждое из действий хоть и удовлетворяет важную потребность, но другую важную потребность ставит под угрозу. 
 
Да, ваше действие/решение кажется вам важным, нужным и правильным, ведь оно удовлетворяет важную для компании потребность (вы даже не ради себя стараетесь!). Но если вы не можете договориться с оппонентом, то есть высокая вероятность, что ваше хорошее решение ставит его важную потребность под угрозу. Если вам надоело спорить — попробуйте понять, какую свою важную потребность собеседник пытается закрыть своим решением, либо какую важную потребность собеседника ваше решение ставит под угрозу.
 
Есть ещё один отличный инструмент для работы с конфликтами - 6 слоёв сопротивления. Если вы встречаете сопротивление своему решению, то сто́ит проработать последовательно все слои сопротивления, начиная с первого. Первый слой — договориться в чём состоит проблема. Возможно ваше решение, которое вы старательно защищаете перед руководством, решает проблему, которую руководство не видит, либо не считает важной. И прежде чем рассказывать о том, какое решение замечательное и спорить о реализации, сто́ит договориться, что проблема, которую вы решаете, вообще требует каких-то действий. 
 
Про тучу и 6 слоёв можно почитать в книге Основы ТОС. Коуэна и Федурко. Про 6 слоёв можно посмотреть пару моих статей:
Шесть слоёв, Часть 1
Шесть слоёв, Часть 2