Сегодня перепечатка рассылки от Дмитрия Коткина с ещё одним взглядом на проблемы работы на удалёнке.

"Сегодня немного коснемся проблем, которые возникают при переводе сотрудников на удаленную работу.

После перевода китайских специалистов на удаленку их производительность обрушилась. Большинство сотрудников объясняют это возросшим количеством разнообразных совещаний, скайпов, зумов, МС тимов и других способов истеричного контроля со стороны теряющих управление менеджеров.

 Все в очередной раз задумались, а чем, кроме инструментария, отличаются «близкое» и удаленное управление. На первый взгляд, ничем, все те же управленческие практики.

 Однако при некотором размышлении разница находится….

Есть психологическая возможность свалить плохую работу на пандемию и на «нас не учили работать удаленно».

Инструментарий удаленной работы и коммуникаций может быть шире уже используемого. Но когда есть только он, то канал может быть занятым работой, а потому недоступным. А предстать перед очами и «сказать на пальцах» сложновато.

Иногда забываем, что работодатель обязан обеспечить дома условия труда не хуже, чем на рабочем месте: компьютер, гаджеты, стол, стул, свет, сеть, связь. У большинства нет такого количества ноутбуков и зачастую даже VPN портов для доступа в корпоративную сеть. Цены на ноутбуки уже взлетели. 

Если сотрудники не обладают навыками персональной продуктивности, не умеют планировать, расставлять приоритеты, соблюдать дисциплину, работать с прокрастинацией и, вообще, независимо демонстрировать результат – на удаленке все начинает сыпаться немедленно.

Не умея объяснять смысл, значение и приоритетность задач руководители рассчитывают, что могут всегда «вручную подкорректировать». Сотрудники привыкли к этим коррекциям и ждут их бездельничая.

Пропадает «эффект open space-а», когда перед лицом товарищей особо не забалуешь. Теперь забалуешь.

Дальше больше, оставаясь наедине, в ситуациях выбора, когда невозможно немедленно спросить совета у руководителя, сотрудники начинают руководствоваться своими опытом, установками, ценностями. И если раньше вы не обращали внимание на этот аспект при подборе, обучении и работе – пожинайте полную непредсказуемость поведения в, казалось бы, понятных ситуациях.

Отсутствующая управленческая зрелость вызывает истерику руководителя – если я не вижу, что и как они делают, я не могу повлиять на результат. Оценивать работу сотрудников по результату я не умею и боюсь. Что если умные сотрудники будут работать не 8 часов, а эффективно. А я этого не знаю и не могу их подгрузить еще. Обман и бессилие.

И не дай бог сотрудники поймут, что могут эффективно работать без руководителя. Вернуть ощущение собственной ценности после возвращения в офисы будет непросто. «Если бы животные поняли, насколько они сильнее человека, человечество  исчезло».

Еще хуже, если руководитель сам поймет, что сотрудники могут справляться без него. Так можно и смысл жизни потерять. «Придумай, зачем тебе жить, а то тебя убьют». Надо обязательно вставить свои пять копеек.

Еще беда-руководитель лишается самого мощного инструмента достижения результата – делания работы за сотрудников или вместе с ними. Почти невозможно помочь руками и глазами.

В итоге начинается «микро сверх мега экстра детальный контроль» и суперсерии совещаний. Самое популярное сообщение «где ты?» меняется на «что делаешь?».

 В общем, кто умел управлять в оффлайне, тот и так не лез лишний раз к сотрудникам и добивался результата. И неважно, где находились эти сотрудники и где находятся сейчас. Остальным – срочно подтягивать базовые управленческие.

 «Когда начинается отлив, мы видим кто купался без трусов». Уоррен Баффет."