27.03.22. Миф про директивное ручное управление в кризис
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".

Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.

Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.

Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.

Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин