УЧИТЬ НЕЛЬЗЯ ДОДЕЛЫВАТЬ

Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.

И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.

В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.

Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.

В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…

А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?

Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.