Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)

для того, чтобы лучше действовать во ВНЕШНЕМ мире (разработать новые продукты, найти новых клиентов, найти/создать новые рынки сбыта, начать сотрудничество с новыми бизнес-партнёрами и т.д.). Такой подход очень неплохо сработал; в ближайший месяц фабрика выдала результаты ближе к верхней границе ГР (см п.7.2); а далее принятые меры позволили им продержаться до окончания кризиса и выйти на уровень "нормальных" результатов.

7.4. Какие управленческие действия необходимы с вашей стороны, чтобы ГР был достигнут? Какие управленческие действия, которые вы использовали ранее для выхода из похожих кризисных ситуаций (см.п.6.1.) можно применить и сейчас? Можно ли попробовать именно сейчас какие-нибудь нестандартные управленческие действия/решения, которые помогли раньше добиться выдающихся результатов (см.п.6.3.)?

И последнее... Выше уже было сказано, что неправильно отождествлять ваши личные результаты (как управленца/руководителя) и результаты деятельности организации. Подход должен быть самурайский))) - делай, что должен (в меру разумно принятой на себя управленческой ответственности), и будь, что будет! Действуй безупречно настолько, насколько можешь, и правильный результат обязательно будет. Если перевести с самурайского языка на управленческий)), то я предлагаю управленцу на время выхода из кризиса сфокусировать усилия и внимание не на конечных результатах, а на процессных.

Поясню. Если ради интереса вы наберёте в поисковике что-то типа "результаты работы руководителя", "показатели эффективности работы управленца", "KPI для менеджера" и т.п., то почти все предложенные для оценки результатов работы управленца показатели будут не персональными, а организационными. Насколько выполнен план; достигнуты финансовые показатели; что-нибудь связанное с производственным циклом или оптимизацией логистических цепочек. И т.д., и т.п. В целом это верно с точки зрения экономики, но не совсем правильно с психологической точки зрения)).

Представьте: адский кризис, всё кругом рушится к хрененям, в изменившихся условиях обоснованность и полезность ранее составленных планов и критериев оценки эффективности деятельности вообще вызывает большие сомнения; руководитель работает в условиях максимальной неопределенности, в режиме пожаротушения и испытывает серьёзный стресс. Возникает состояние внутреннего тупика (и тот самый вопрос: "Что ЕЩЁ можно сделать с результатами нашей работы? Как улучшить?"). И если в этом состоянии постоянно тыкать носом в "показатели неэффективности организации" (и его лично как менеджера), то насколько это вдохновит его и поможет ему справиться с ситуацией?! Да, бывает, что подобный прессинг со стороны учредителей мотивирует и помогает мобилизоваться, но лишь единицам. Большая часть управленцев под таким давлением эмоционально выгорает и ломается, это лишь вопрос времени (хотя кому-то и везёт, кризис в силу изменения внешних причин сам проходит, но "шрамы" и сомнения по поводу своей компетентности остаются надолго).

Понятно, что совсем вычеркнуть из работы руководителя организационные показатели эффективности не получится. Но я и не предлагаю делать это, я предлагаю лишь на время выхода из кризиса сосредоточиться на процессных KPI. Процессные KPI руководителя - это то, какие управленческие действия вы осуществляете; насколько качественно вы это делаете; и самое главное - с каким результатом.

Довольно непросто определить, что такое "управленческие действия", потому что они разнообразны и специфичны для каждой организации. Точнее, сами-то управленческие действия описаны в любом учебнике по менеджменту 🙂 - планирование, принятие решений, прогнозирование, проектирование процессов, организация работы, постановка задач, распределение ресурсов, предоставление/получение необходимой информации, наделение полномочиями, оперативное руководство, координация взаимодействия между сотрудниками, коммуникации (разные виды с разными целями), контроль, обратная связь и оценка, различные формы обучения и мотивации сотрудников, делегирование и т.д

Продолжение ниже...