Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)

7.2. После чего определите "диапазон ГР", состоящий как минимум из трёх градаций/сценариев: норма, плохо (допустимый нижний порог ГР), хорошо (максимально возможный в сложившейся ситуации верхний порог ГР). Градаций может быть и больше; но обычно более пяти нет смысла усложнять. Для установления числовых значений градаций есть сложные методики (при желании можно нарыть много книг/статей по теме "метод сценариев в экономике", "методы сценарного прогнозирования" и т.п.), но я рекомендую не заморачиваться. По опыту работы я знаю, что достаточно интуитивных оценок, назначенных руководителей, который "в теме".

От себя добавлю, что, как правило, в приличных))) организациях уже есть своя система планирования, в рамках которой прописаны ожидаемые (плановые) результаты деятельности. Но проблема в том, что (а) этих показателей может быть слишком много, а в кризисной ситуации надо сосредоточиться на приоритетах (а это и есть ГР), (б) мало в каких организациях используется сценарное планирование (т.е. планируется жёсткая цифра, которая должна быть достигнута, но не диапазон/градация результата), а в кризисной ситуации необходим более гибкий подход, допускающий более широкую вариативность результатов.

7.3. На что вы можете опереться, чтобы достичь ГР? Какие именно внутренние организационные факторы в этом помогут (см.п.5.2 и 6.2.)? Придумайте и запишите как минимум 5-7-10 идей, как можно лучше всего использовать сильные стороны вашей организации для того, чтобы улучшить текущие результаты (и достичь ГР по максимуму)? В данном пункте рекомендую не торопиться. Обычно во время сеанса коучинга я предлагаю предложить сразу 1-3 такие идеи. Придумать экспромтом парочку идей несложно, но чтобы родить)) их больше, требуется время, и, возможно, "помощь зала". Если у руководителя в организации есть хорошая поддержка со стороны коллег-единомышленников, то имеет смысл организовать хотя бы 1-2 сессии "мозгового штурма" или даже организовать микропроектную группу, которая совместными усилиями предложит идеи/инициативы по выходу из кризиса.

В скобках замечу, что наверняка продвинутые читатели возмутятся: "Ну это же очень похоже на SWOT-анализ! Только в каком-то усечённом виде!". Я спорить с этим не буду🙂 , на данном этапе вполне уместно применение полноценного SWOT-анализа. Но снова сошлюсь на мой опыт: когда менеджеры приходят с запросом про "плохие результаты" для них частенько характерна определённая "асимметрия восприятия". Она заключается в том, что они слишком зациклены на поисках ВНЕШНИХ возможностей, которые помогут выйти из кризиса. А если рынок/отрасль падает, то внешних возможностей не так уж и много. В то же самое время "глаз замыливается", и они перестают замечать ВНУТРЕННИЕ преимущества, ресурсы, "точки роста" и т.п., которые есть в организации. А возможно, как раз подобный кризис и есть самое удобное время, чтобы именно эти внутренние возможности прокачать и задействовать.

Приведу пример из моей практики. Несколько лет назад у меня был клиент - мебельная фабрика, которая занималась изготовлением оборудования для торговых точек. Причём работали они только B2B в высоком ценовом сегменте (интерьеры для салонов, шоу-румов для ювелирки, брендовой одежды, автосалонов и проч.). Но в один прекрасный момент случился отраслевой кризис, и фабрика оказалась на грани закрытия. Руководитель обратился с вечным вопросом: "Что делать?"))), и мы работали с ним по тому самому алгоритму, который изложен в данной заметке. Добрались до пункта 7.3., и поскольку коллектив на фабрике был довольно дружный, руководитель решил провести со своими сотрудниками "мозговой штурм". Перспектива закрытия не нравилась никому, и народ накидал десятка три идей, из которых для реализации отобрали порядка пяти самых лучших.

Практически все эти идеи были основаны на логике "изнутри - наружу". То есть как можно использовать уже имеющиеся ВНУТРИ организации ресурсы/компетенции/возможности и т.п.

Продолжение ниже...