Делегирование Часть IV. Кому и что мы делегируем?

Примерно на третий день, как Вы стали руководителем, должна появиться матрица характеристик Ваших подчиненных. С её помощью и определяется, кому что делегировать. Тут помогает классическая и хорошо работающая своеобразная матрица Эйзенхауэра, с осями из компетенции и мотивацию. Проще говоря, распределяем людей в четыре корзины по хочет/нет и умеет/нет.

👉Делегировать человеку с высокой мотивацией и высокими компетенциями – это всё равно, что отдать на аутсорс проверенному контрагенту: любая задача, полная ответственность, 100% гарантия качества. Даже не интересно.
👉Делегировать сотруднику с высокой мотивацией, но недостаточными компетенциями - это скорее аутсорс индусу: вроде очень хочет, но постоянно надо контролировать, что он там делает. Делегируем задачи с низкой степенью риска или несрочные задачи: их можно растянуть во благо повышения контроля.
👉Типаж с низкой замотивированностью, но сильной экспертизой идеален для задач с нотками обучения в букете. Как правило, это сотрудники, в силу собственных причин, не нуждающиеся ни в горизонтальном, ни в вертикальном развитии, примерный грейд – синьор или очень сильный мид, которые просто не считают необходимым рвать жопу, чтобы выйти из зоны комфорта, в которой им еще и хорошо платят. Роль наставника даёт таким людям дополнительную мотивацию в силу вносимого разнообразия в рутинные процессы, зачастую даже подталкивая к возобновлению активной карьеры.
👉Ну и последние, самые загадочные ребята. Без компетенций и без мотивации. Если честно, я хз зачем они у Вас в команде. Я вот носить свой блокнот никому не доверяю. Есть источники, которые за безотходное производство, в которых будет указаны и какие-то варианты для таких людей, но мне кажется, что оно того не стоит. Сначала повышаем что-то одно, лучше – желание. Компетенции дольше. Ну если очень хочется – тест на красную точку подойдет. Проще говоря, какая-нибудь абсолютно подчиняющаяся шаблонам рутина.

Разобрались кому, теперь поподробнее что.

1️⃣Проще всего делегировать обособленные задачи, не требующие особой экспертизы, имеющие понятные рамки и категории успеха. Тут, как правило, начинают с каких-нибудь стенд-апов по направлениям, встреч со слабой значимостью, подготовки документации. Но есть некоторые подводные камни, о которых стоит помнить: такие задачи часто как раз таки не имеют чётких категорий успеха, а у людей может не хватать уровня получаемой информации, опыта работы с людьми и прочей мелкой менеджерской моторики.
2️⃣Во вторую очередь сгружаются задачи с низкой степенью рисков и/или не поджимающими сроками. Не страдают от недостатка контроля, имеют плавающие временные рамки: можно поручить человеку без выдающихся компетенций.
3️⃣Высоко или узко экспертные задачи. То, что руководитель не может делать сам в принципе ввиду критической недостаточности или вообще отсутствия необходимых компетенций. В эти задачи, кстати, тоже неплохо вписываются люди, обладающие крутой экспертизой, но не мотивированные на расширение функций. Они любят, когда им признаются в их крутости.
4️⃣В самую последнюю очередь, если не считать обучение, которое в целом опционально в рамках команды (не в том смысле, что оно не нужно, а в том смысле, что многие команды обходятся спокойно без него), руководитель отпускает задачи, которые члены его команды могут выполнять быстрее и качественнее. Вроде человек может и сам справится, есть необходимые для этого знания, так зачем отдавать? Надо же что-то оставить себе. Пока не придёт понимание: зачем в этом процессе я, как исполнитель, если есть люди, которые могут как я, но быстрее?

Что очень не стоит делегировать?

👉Стратегические задачи. Если не руководитель формирует масштабные цели, то тогда зачем он?
👉Финансовые вопросы. Как и вопросы повышения грейдов. Основной инструмент мотивации тоже должен находиться в руках руководителя.

Главное, при распределении задач помните – делегирование должно быть явным, ответственность не должна сползать сама собой. Это чревато появлением процессов без ответственного.

#медведьразмышляет #делегирование #voice