Первая рабочая неделя оказалась достаточно сложной для вкатки, поэтому продолжение только сегодня.

Делегирование. Часть III. Боязнь и ошибки.

Для начала давайте чутка проговорим: откуда вообще берутся руководители? Есть два основных пути: рост из специалиста и изначальный трек, направленный на руководство. Есть конечно еще руководители, как результат различных кровных или половых связей, но этот путь мы рассматривать не будем. Во-первых, это не значит, что руководитель будет плох, а во-вторых, не добавляет никаких специфических нюансов – если руководитель говно, то для нас не очень важно, каким образом он оказался на своём месте.

Две наиболее распространенные причины бояться делегировать свои задачи/процессы:
1️⃣Страх потерять качество. Наиболее характерна для пути «вырос из специалиста в руководителя». Такой человек – это, как правило и в хорошей ситуации – лучший или один из лучших специалистов команды. И когда он становится руководителем – задач у него становится больше, появляются подчиненные – и часть задач надо перекладывать на них. Но есть боязнь, что даже лёгкие и подходящие задачи они не смогут выполнить качественно или так же качественно, как сделал бы он. И это мешает. Отсюда вытекает и недостаточность делегирования, и микроменеджмент. Как итог – руководитель перегружен, команда - наоборот, вдобавок получает, в лучшем случае, простые и неинтересные задачи, еще и дрочат людей излишним перфекционизмом и постоянным контролем выполнения. Второй момент – некоторое чувство, что вот еще вчера с этими людьми плечом к плечу, как мне сейчас им указания раздавать.
Избавиться от подобной боязни просто – достаточно прийти к пониманию того, что руководителем Вас сделали не для того, чтобы Вы делали больше, а чтобы Вы, во-первых, научили других делать лучше, во-вторых, зная процессы изнутри, смогли их оптимизировать. Именно это основная цель выдвижения на пост лидера специалиста из команды.

2️⃣Страх ненужности. Вот я всё настрою, делегирую – и стану компании не нужным. В такой ситуации стоит помнить:
👉если Вы слишком много оставляете под собственным 100% управлением, то очень скоро Вы станете тем узким горлышком, которое тормозит процессы, и от которого станет выгодно избавиться – прямо обратный эффект тому, от которого Вы бежите.
👉чем больше Вы передаете задач, тем больше Вы освобождаете своего рабочего времени и, соответственно, можете расширять круг процессов, которыми занимаетесь и повышаете собственный результат, как руководителя.

В процессе делегирования ошибок можно сделать куеву хучу, и я их перечислю списком в конце, но подробнее хочу остановиться на одной, даже не ошибке, а причине ошибок, характерной для второго пути появления руководителя: кто на что учился. В такой ситуации очень часто забывается, что у менеджера есть 3 основные составляющие:
👉Теория. Тут у людей, которые изначально позиционируются как руководители, как правило, проблем нет. Много курсов прослушано, книг прочитано.
👉Персональные настройки. Насколько человеку вообще комфортно в роли руководителя, и какую именно роль он выбирает.
👉Опыт. Теорию мало знать – теорию надо прочувствовать. Это относится к управлению в целом. И в рамках нашей темы, именно недостаток опыта может привести почти ко всем тем ошибкам, которые я обещал написать ниже. В этом плане, у руководителей «из народа» есть преимущество – они были на другой стороне и могут использовать свой опыт, полученный в этой же ситуации, но в другой роли.

Ну а теперь, обещанный список, если вы были внимательны к предыдущим частям, то могли уже и сами его составить почти полностью
👉Не учитывать возможности делегата
👉Не указывать четкие цели, сроки и приоритеты
👉Делегировать исключительно неинтересные задачи
👉Перфекционизм и нетерпеливость
👉Отсутствие контроля и обратной связи
👉Полная передача ответственности
👉Делегирование группе без указания конкретного ответственного
Может что-то забыл, но тут уж извините🤷‍♂️

Продолжение следует. Если не проебусь – на этой неделе

#медведьразмышляет #делегирование #voice