С начала года у меня состоялось 4 разговора (ну точнее разговоров больше, 4 разных человека) с людьми, которые вот-вот только что заняли руководящую позицию. Один из них - не впервые, просто перешёл в новую компанию. Остальные - подросли в рамках своей компании. Не все даже из них айтишники. Но, оглядываясь ещё и на опыт дней давно минувших, могу сказать: проблемы не зависят от сферы деятельности.
Так уж получилось, что чаще всего в первый раз руководителем становятся не меняя работы: место освободилось и надо кого-то назначить. И если не идут на сторону, то двигают или самого технически подкованного, или самого психологически гибкого.
И одна из главных проблем в таком случае - процесс перехода из состояния "сделаю сам" в "сделают сами". Что такое #делегирование и с чем его едят можете почитать где-то выше в канале, но если кратко - есть очень простой мыслительный эксперимент
Представьте, что Вы в очень натопленной сауне сидите на полотенце 50х50см голой жопой. В сауну заходит Ваш знакомый и просит поделиться полотенцем, потому что своё он не хочет подкладывать - ему им потом ещё лицо вытирать. А полотенце маленькое. Вы делитесь, но кусок Вашей нежной кожи теперь припекает от соприкосновения с горячей лавкой. Потом заходит ещё один. И ещё. И все с той же просьбой. В итоге из сауны вы выходите с волдырями на попе, но довольные, потому что помогли окружающим. Оно Вам надо?В случае с выполнением работы за подчинённых ситуация схожая. Вас повысили не для того, чтобы Вы делали работу за других - Вас повысили, чтобы Вы научили других делать работу правильно. Если этого не сделаете - Ваши ягодицы всегда будут обожжены. Объясните один раз. Второй. ОБЪЯСНИТЕ, а не СДЕЛАЙТЕ. Потом применяйте кары.
Тут мы плавно подходим к тому, что было бы хорошо сделать с самого начала: наведаться в отдел кадров или как там по модному это называется у Вас в компании. И узнать, какие кары вообще предусмотрены и как они применяются. Какой есть бюджет на увольнения и есть ли он вообще. Не исключено столкновение с людьми, неподдающимися увещеваниям, уговорам и угрозам. Он будут сидеть до последнего, даже если пытаться их выкинуть в окно, и требовать сокращения. А увольнять по несоответствию - очень муторно.
Но, помимо доступных вариаций кнута, уточните и наличие пряников. Каков премиальный фонд и принципы его распределения, как и в каких границах можно повысить сотрудникам оплату, какие есть обходные пути. Я вот как-то работал в компании, где выбить премию было невозможно, но легко оформлялись липовые выходы в выходные или праздничные, с соответствующей оплатой, а фактическое наличие сотрудников на месте никто не проверял.
Возьмите за привычку сами оценивать место подчинённых в пищевой цепи: Вы удивитесь, сколько людей недооценивают себя, считая средними специалистами, но на самом деле достойны большего. Возможно даже больше тех, кто уже есть у Вас в команде. И когда до человека дойдёт - удерживать будет уже поздно, он уйдёт туда, где его оценили по интервью.
Когда Вы уточнили возможные кары - будьте максимально последовательны.
➡️Если Вы меняете требования, которые действовали при предыдущем начальнике - огласите это явно и для всех. Кто не соблюдает - покарать
➡️Если Вы недовольны чей-то работой, убедитесь, что он об этом в курсе. Расскажите ему, что он должен исправить. Где ему взять знания для этого. Да-да, то самое "словами через рот". Не надо посылать невербальные сигналы, туманные намёки и всё такое. Позвали, обрисовали конкретные проблемы, предупредили. Повторилось - да, Вы правильно поняли - покарать. Это снимет в первую очередь с Вас моральное напряжение "ах, как жалко его увольнять". Помните, на обожжённой коже очень неприятно сидеть🤷♂️
Нет, не думайте, я не очень злой руководитель (ну то есть когда им был), скорее наоборот, достаточно лояльный и терпеливый. Но это не мешает требовать от подчинённых соблюдения стандартов. Да, всегда очень хочется решить проблему "по-человечески", но если нет - остаётся не самый приятный путь, и от этого никуда не денешься. Теперь это часть работы. И тут виноваты не Вы, если только речь не идёт о нереальных или иррациональных требованиях.
Ещё один момент, который часто возникает при переходе от условно линейного сотрудника к руководителю - как управлять теми, кто ещё недавно был коллегами?
Особенно тяжело даётся в случае, если коллектив был адекватно-дружеским. Вроде как только что плечом к плечу, против всего мира и начальника в том числе, а теперь надо давать указания и спрашивать.
Но на самом деле, именно с теми, с кем был в хороших отношениях, проще встраиваться в новые роли начальник-подчинённый. Они пару раз пошутят на эту тему, можете пошутить сами - и всё, все привыкли. Если люди адекватные, проблем не возникнет.
Но всё же дистанцироваться приходится, если не по форме общения, то внутри себя точно. Это обусловлено необходимостью оценивать, когда человек начинает злоупотреблять хорошим отношением в рамках рабочих вопросов. Так что если удобно общаться в каком-то смысле в «панибратском» стиле - это не беда, главное умейте отделять общение от рабочих функций и доносить до подчинённых, что это вещи друг от друга независимые.
Не спешите, да и в целом не стоит, заводить любимчиков. Ну да, тут те, кто знает меня лично, давно и достаточно близко, наверное поржали. Но я-то особенный, так что выкусите🖕🏻😂 Вообще у меня есть история длинной года где-то в четыре, возможно я даже её как-то расскажу. Она про то, как один руководитель очень выделял одного сотрудника, даже не с точки зрения публичного восхваления, а скорее как единственный источник правды о происходящем "на местах". И к чему это в итоге привело. Спойлер: всё закончилось хорошо (не для сотрудника, но он это заслужил), правда нервно.
У руководителя "из народа" есть ещё одно очень важное преимущество: знание особенностей и слабых мест коллег. Причём эти знания актуальны. Ваш предыдущий руководитель скорее всего ими не обладал, Вы же, наоборот,
▪️могли в живую видеть, как коллеги используют всё доступное время для выполнения задачи, половину или больше из него страдая хернёй - и можете выставлять более сжатые сроки, руководствуясь этой информацией
▪️натыкались на слабые места в выполненной работе - и можете обратить внимание подчинённых на это, мотивировать подтянуть знания
▪️можете обладать свежим перечнем замечаний к руководящему стилю и выстроенным процессам и начать их сразу оптимизировать, не дожидаясь обратной связи и даже в каком-то смысле не доверяя ей.
Несмотря на то, что я писал ранее - про карать отстающих - Ваши люди, а они теперь именно Ваши, должны, кроме того, что чётко понимать, за что им прилетело, ещё и быть уверенными, что Вы за них боретесь уровнями выше.
Отстаивайте ресурсы, не позволяйте взвалить на команду больше, чем она способна унести - а это распространённая практика с новым руководителем, когда его начальство или заказчики пытаются прогнуть под неоптимальные сроки и взаимодействия, пока идёт период приспособления.
На первых этапах в общении вне команды даже стоит занимать более жёсткую позицию, чем Вы готовы принять вдолгую - это даст больше пространства для лавирования в дальнейшем.
У Вас есть 2-3 месяца, чтобы выработать собственный стиль и дать людям к нему прибиться. За это время Вы должны донести свои требования и последствия. Положить депозит на эмоциональные счета сотрудников, чтобы потом было что снимать.
Это время - ключевое для Вас в дальнейшем нахождении в этой роли. Попытки изменить какие-то вещи на ходу уже будут восприняты как слабость или недальновидность. Оба варианта - не совсем то, что хотелось бы видеть подчинённым в своём начальнике.
Это не значит, что все трансформации должны быть закончены в этот срок, некоторые даже не успеют начаться. Но для них надо заложить почву, их надо озвучить. Новую структуру взаимоотношений и процессов строите не только Вы, но и Ваши подчинённые. Дайте им возможность проникнуться, поучаствовать, почувствовать себя причастными к среде, в которой вы вместе будете работать.
#медведьразмышляет #управление