B2B Маркетинг: от хаоса к системе

У 56% людей работа всегда остаётся фоном

В моём опросе ответили 46 человек. У 26 работа остаётся в голове постоянно. Ещё восемь отпускают её через пару часов или только с началом новых задач. Почти сразу переключаются 12.

Здесь, конечно, можно посоветовать «да просто перестань думать о работе», но такая рекомендация будет так же полезна, как «не переживай». Поэтому хочу попробовать более приземлённый вариант и вам рекомендую.

В последние 10 минут рабочего дня:
— выписать, что осталось незавершённым;
— определить следующее действие;
— указать, когда я к этому вернусь.

Формулируйте конкретно: «завтра в 10:00 проверить выводы в отчёте». Не пишите «надо ещё подумать над отчётом». Такой вопрос в голове останется открытым на вечер с семьёй и на ночь.

Объективную перегрузку такой список не решит. Здесь цель скромнее: просто попробовать снять тревожность, перестать держать в памяти всё, что боишься забыть.

Попробую придерживаться этого правила две недели. Потом расскажу, получилось ли закрывать рабочий день в голове вместе с ноутбуком.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Стратегия выхода на рынок: что должно быть

Что делать, если промо события уже идет, а его дата совпала с крупным городским фестивалем?

Такое пересечение бьет по явке: участники не доезжают, отели и трансферы заняты, медиаплан приходится пересобирать на ходу. Промо-бюджет при этом уже потрачен.

Избежать накладок поможет бесплатный гайд от онлайн-сервиса SMARTMICE. Внутри — реальные кейсы, таблицы, а также ответы на вопросы:

— Сколько времени нужно на подготовку событий разного масштаба.
— Что учитывать при организации мероприятий в России и за границей: визы, перелеты, погодные и сезонные ограничения.
— Как городские события могут помешать вам и что с этим делать.

Проверьте все детали по гайду заранее, чтобы не увеличивать стоимость промо из-за внешних факторов.

Скачайте файл бесплатно

Реклама. ООО "СМАРТМАЙС". ИНН 9714078224. ERID: CQH36pWzJqESiphFmFMizyFQFVkfULNJYChFVxgZPE3PJ6

Главная ошибка в подготовке новогоднего корпоратива — откладывать ее

❗️Пока кажется, что времени еще много, большинство креаторов заняты разработкой концепций праздника уже сейчас. 

Пока другие переплачивают за срочность или соглашаются на типовые решения, найдите готовую идею праздника в бесплатном гайде от онлайн-сервиса SMARTMICE.

Внутри — 25 страниц полезного контента:
— 5 готовых концепций вместо недель поиска референсов и разработки с нуля;
— продуманные сценарии с оформлением, музыкой, дресс-кодом и активностями;
— рекомендации экспертов SMARTMICE, как адаптировать идею под любой бюджет и масштаб мероприятия.

Подходящую идею можно выбрать за 10 минут и сразу передать в работу. 

Скачивайте гайд по ссылке

Реклама. ООО "СМАРТМАЙС". ИНН 9714078224. ERID: CQH36pWzJqESiphG3GyzLJPV7ybBHba6UznEQsdX9e5UrJ

Стратегия выхода на рынок: что должно быть

В презентацию на 40 слайдов легко включить всё сразу: крупный и средний бизнес, новые продажи и развитие действующих клиентов, входящий поток, прямые продажи, партнёров и мероприятия. После обсуждения каждый отдел выбирает ту часть, которая привычной его работе, и единая стратегия снова превращается в несколько самостоятельных планов.

Один лист заставляет сделать выбор.

Эллисон Манро предлагает переводить стратегию выхода на рынок в короткий документ. Он служит общим фильтром решений: маркетинг, продажи, продукт и сопровождение одинаково понимают, куда направляются ресурсы и что пока остаётся в стороне.

Документ состоит из шести блоков. И обязательно имеет период действия и ответственное лицо.

1. Профиль целевой компании и повод для покупки

Какие компании входят в выбранную группу, по каким признакам их отличить и что должно произойти, чтобы задача стала для них приоритетной? Помимо отрасли и масштаба важны условия, влияющие на покупку: устройство бизнеса, используемые решения, изменения внутри компании или новые внешние требования.

Формулировка «средний и крупный бизнес с оборотом от 500 млн в год» не даёт маркетингу и продажам критериев отбора.

2. Приоритетная проблема

Какую рабочую задачу клиент пытается решить, к каким последствиям приводит проблема и каким способом он решает её сейчас? На лист выносится только та задача, ради которой компания готова менять привычный процесс, защищать бюджет и проходить внутренние согласования.

3. Стратегическая ставка

Какое предложение компания выводит для выбранной группы клиентов, когда оно должно использоваться и почему клиент выберет его вместо текущего способа решения задачи? Здесь же фиксируется главное предположение стратегии: какой результат должен оправдать для клиента переход на новое решение.

4. Путь от первого контакта до запуска

Как компания пройдёт путь от первого интереса до запуска решения: где возникнет контакт, кто определит соответствие клиента выбранным критериям, когда подключатся специалисты, как будет двигаться сделка и каким образом обязательства передадут команде внедрения?

5. Результат и показатели

Какой результат для бизнеса компания рассчитывает получить, к какому сроку и по каким ранним признакам поймёт, что движется в нужную сторону? Вместе с итоговым результатом указываются показатели прохождения сделки и условия, при которых потребуется изменить действия, перераспределить ресурсы или пересмотреть исходную ставку.

6. Ограничения и сознательные отказы

Какой бюджет доступен, сколько работы могут принять продажи и сопровождение, какие ограничения есть у продукта, безопасности и внедрения? В этом же блоке перечисляются группы клиентов, задачи, каналы и доработки, которые компания сознательно не берёт в работу. Именно эти отказы не дают стратегии превратиться в общий список пожеланий.

Что оставить за пределами листа

Календарь запусков, кампаний каналов, бюджет, редакционный план, сценарии разговоров с клиентами, системы учёта клиентов, подробные описания участников покупки и анализ конкурентов остаются в рабочих документах. Стратегия на одном листе задаёт решения, по которым эти документы составляются и сверяются между собой.

Как использовать лист на разборах

Во время встречи команда сопоставляет стратегию с новыми фактами: появляются ли в работе компании выбранного профиля, подтверждается ли заявленная проблема в разговорах, проходит ли сделка по выбранному пути и не изменились ли ограничения. После этого принимается решение — продолжить работу, изменить отдельное действие, перераспределить ресурсы или признать, что исходное предположение опровергнуто.

Сам лист не переписывают из-за колебания показателей. Стратегию обновляют, когда накопленные данные опровергают её основу или выполняется заранее установленное условие пересмотра.

Проверка первого варианта: если в описании целевой компании оказались сразу несколько разных рынков, а в пути выхода на рынок перечислены все доступные каналы, выбор ещё не сделан.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Большинство проблем в стратегии — проблемы операционной модели

За что платить за контент, если всё уже пишет ИИ?

Какие задачи бизнес действительно может забрать себе, зачем компании продолжают обращаться к агентствам и кто из подрядчиков останется нужен через несколько лет?

TexTerra собрала мнения участников рынка. Я тоже поучаствовал: читать статью.

Большинство проблем в стратегии — проблемы операционной модели

Компания решила расти в сегменте крупных клиентов, но маркетинг продолжает привлекать массовые заявки, потому что бюджет закреплён за прежними каналами. Продажи получают премию за быстрые сделки с небольшими компаниями, в плане продукта нет интеграций, необходимых крупным заказчикам, а сопровождение узнаёт об обещанных условиях после подписания договора.

Формально ни один отдел не нарушает свой план. Вместе они блокируют стратегию компании.

Такие ситуации — это ни что иное, как разрыв операционной модели: стратегия, бюджет, исполнение и ответственность в компании существуют, но решения между ними не связаны.

1. Стратегия осталась направлением

Фраза «расти в сегменте крупных клиентов» обозначает направление, но не даёт отделам основы для работы. Стратегия должна фиксировать типы компаний, их задачи, предложение, способ выхода на рынок и ожидаемый результат, а также определять направления, которые ради нового приоритета получат меньше денег и внимания.

Пока этот выбор не сделан, каждый отдел продолжает работать по прежним приоритетам.

2. Бюджет сохранил прежнюю логику

После обновления стратегии деньги и сотрудники часто остаются распределены по отделам, каналам и проектам прошлого года. Маркетинг получает бюджет на кампанию, но продажам не выделяют время на длинный пресейл, продукту — ресурсы на доработки, а сопровождению — время на подготовку более сложного запуска.

В результате инициатива получает рекламу, но остаётся без ресурсов для прохождения всего пути до выручки.

3. Исполнение не синхронизировано

Тот же разрыв переходит в исполнение: маркетинг запускает кампанию до того, как продажи подготовят критерии квалификации и сценарий разговора, продукт выпускает нужную функцию уже после начала продаж, а сопровождение подключается только после первых договоров.

Каждый отдел формально выполняет свою часть, но следующий получает результат с опозданием или в виде, с которым нельзя продолжать работу.

4. Ответственность не даёт полномочий

У отдельных задач есть исполнители, однако у всей инициативы часто нет владельца, который может изменить последовательность действий, остановить работу или перераспределить ресурсы. Поэтому отклонение сначала обсуждают внутри отделов, затем выносят на общую встречу и отправляют на новый круг согласований, пока работа продолжается по прежнему плану.

Цена задержки решения

Компания уже видит, что гипотеза не работает, но продолжает оплачивать рекламу, занимать время продавцов и держать связанные с ней задачи в плане продукта.

Цена задержки — все ресурсы, которые расходуются между сигналом о проблеме и принятым решением. Кроме прямых затрат компания теряет ещё один цикл проверки, потому что следующую гипотезу начнут тестировать позже.

Короткий аудит:

Возьмите одну стратегическую инициативу текущего квартала и ответьте на четыре вопроса:
— одинаково ли CEO, CMO и CRO называют целевой сегмент, ожидаемый результат и направления, от которых компания отказалась ради этого приоритета;
— какие деньги и сотрудники одновременно выделены на инициативу в маркетинге, продажах, продукте и сопровождении;
— где зафиксированы последовательность действий, зависимости между отделами и текущие препятствия;
— кто имеет право изменить план, остановить инициативу или перераспределить ресурсы и к какому сроку должен принять решение.

В работающей системе за каждым ответом стоят документ, имя ответственного и срок. Разрыв начинается после появления фразы: «Нужно собрать встречу и обсудить».


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Пять стадий внедрения ИИ в маркетинг и продажи

Пять стадий внедрения ИИ в маркетинг и продажи

Сотрудник подготовил письмо через ChatGPT за десять минут вместо часа. Время сэкономлено, но процесс остался прежним: тот же человек ставит задачу, проверяет результат и переносит его в другие системы.

Петра Вольф делит внедрение ИИ в маркетинг и продажи на пять стадий: assisted, augmented, orchestrated, autonomous и agent-native.

По её наблюдениям, большинство компаний остаются между первыми двумя: покупают инструменты и ускоряют старую модель работы. Экономика начинает меняться, когда ИИ выполняет связанные процессы целиком.

Чтобы определить свой уровень, возьмите любой рабочий процесс и найдите последнюю стадию, которая полностью соответствует тому, как он устроен сейчас.

1. ИИ-помощник — Assisted

Сотрудник вручную передаёт ИИ отдельную задачу и получает черновик.

Маркетолог просит подготовить письмо, продавец — собрать справку о компании, аналитик — найти закономерности в выгрузке.

Человек запускает каждый запрос, переносит данные и отвечает за результат.

2. ИИ внутри процесса — Augmented

ИИ встроен в рабочую систему и автоматически выполняет отдельную часть процесса.

После звонка сервис готовит расшифровку, заполняет поля в CRM и предлагает следующий шаг. Менеджер проверяет результат и продолжает работу.

Команда обрабатывает больше задач тем же составом. Маршрут работы и роли сотрудников сохраняются.

3. Скоординированный процесс — Orchestrated

ИИ получает цель и выполняет несколько связанных действий в разных системах.

Например:
сигнал от целевой компании → проверка по заданным критериям → сбор информации → обновление CRM → подготовка следующего действия → передача менеджеру.

Человек задаёт правила и контролирует ключевые решения. Связывать шаги вручную ему уже не приходится.

4. Автономный процесс — Autonomous

ИИ ведёт стандартный процесс от начала до конца без согласования каждого действия.

Так можно обрабатывать входящие обращения: определить компанию и роль, дополнить данные, проверить соответствие критериям, выбрать маршрут и назначить ответственного.

Человек следит за результатами и подключается в нестандартных случаях.

5. Система, построенная вокруг ИИ-агентов — Agent-native

Меняются процессы, роли сотрудников и экономика.

Компания может работать с небольшими клиентами, которых раньше было слишком дорого исследовать, сопровождать и обслуживать вручную. ИИ-агенты выполняют типовые операции, люди отвечают за стратегию, отношения и спорные решения.

Эту стадию видно по показателям бизнеса: снижается стоимость привлечения и обслуживания клиента, меняется нагрузка на команду, становятся доступными новые сегменты.

Пятая стадия нужна не каждому процессу. Справку о компании можно готовить автономно. А вот переговоры, обещания клиенту и согласование договора разумно оставить под контролем человека.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Закрытый круглый стол без презентации продукта

Закрытый круглый стол без презентации продукта

Презентация продукта превращает закрытый круглый стол в групповую продажу. Участники начинают осторожнее выбирать слова, и организатор теряет доступ к их реальному опыту.

Кого приглашать

Для одной дискуссии достаточно до 20 человек. Каждый участник должен:
— отвечать за обсуждаемую задачу;
— решать её сейчас или иметь недавний опыт;
— быть готовым рассказать о принятых решениях, ограничениях и ошибках.

Названия должностей могут различаться. Важен сопоставимый уровень ответственности.

Основу группы составляют действующие клиенты и представители выбранного сегмента. Можно добавить одного-двух независимых экспертов. Со стороны организатора достаточно модератора и одного специалиста по теме. Гостей за столом должно быть заметно больше, чем сотрудников организатора.

Как выбрать тему

Тема должна помещаться в один рабочий вопрос.

Например, «Будущее финансов» приведёт к общим рассуждениям. А вот «Как финансовые директора пересматривают управление ликвидностью при дорогом заёмном капитале» уже позволяет сравнить решения, ограничения и результаты.

В приглашении укажите вопрос, состав участников и правило конфиденциальности: выводы встречи можно использовать, цитировать человека или называть его компанию — только с разрешения.

Как вести разговор

До встречи попросите каждого участника назвать одну ситуацию, которую он хотел бы обсудить. Выберите два-три случая, связанные с общим вопросом.

Во время разбора модератор уточняет:
— Что произошло?
— Какое решение приняли?
— Кто участвовал и возражал?
— Какие ограничения пришлось учитывать?
— Что получилось?

Затем он помогает сравнить подходы и фиксирует вопросы, на которые участники не нашли общего ответа. Если разговор уходит в общие слова, модератор просит привести конкретный случай или цифру.

Что отправить после встречи

Достаточно короткого разбора на одной странице:
— основные выводы без указания авторов;
— упомянутые решения и материалы;
— вопросы, по которым мнения разошлись;
— контакты участников, согласившихся продолжить общение.

Общая рассылка заканчивается на этом. Отдельный коммерческий разговор начинается по прямому запросу участника.

Для пилота выберите один сегмент и проведите три-пять предварительных бесед. Найдите общий рабочий вопрос, сформулируйте его словами участников и собирайте встречу вокруг него.

Но если общего вопроса не нашлось, круглый стол пока не нужен.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Главная валюта 2026 года — разговор

Главная валюта 2026 года — разговор

ИИ снизил стоимость производства контента. Статью, серию постов, рассылку и презентацию теперь можно подготовить за день.

Времени у клиента больше не стало. Каждый материал конкурирует с растущим потоком таких же аккуратных писем и публикаций.

Сам текст перестаёт быть преимуществом. Значение имеет исходная информация, на которой он построен: что клиент действительно думает, как описывает задачу и почему откладывает решение.

Аналитика показывает действие. Разговор объясняет причину.

Счётчик зафиксирует, что клиент открыл кейс. В разговоре выяснится, что он переслал его ИТ-директору, но тот не нашёл ответа про безопасность.

В CRM останется запись «решение отложено». Клиент расскажет, что внутри компании сменился руководитель и проект потерял поддержку.

Как получить фактуру из разговора

Исследовательская беседа заканчивается, когда вы начинаете защищать продукт или подводить человека к демонстрации.

Спрашивать нужно о том, что уже произошло:
— Какое событие сделало задачу приоритетной?
— Как вы решали её раньше и какие варианты рассматривали?
— Кто участвовал в выборе и какие вопросы задавал?
— В какой момент появились сомнения или остановилось движение?

Отдельно попросите клиента описать проблему теми словами, которыми он объяснял её коллегам и руководству.

Вы пишете: «объединяем данные в единой аналитической системе».

А клиент говорит: «третий месяц не можем свести расходы на рекламу со сделками».

Вторая формулировка даёт готовую тему статьи, заголовок страницы и основу коммерческого разговора.

Как вернуть выводы в работу

После беседы заполните короткую цепочку: слова клиента → ситуация → препятствие → что изменить.

Например: «Непонятно, сколько людей потребуется для внедрения» → клиент не нашёл расчёта → технический директор остановил согласование → подготовить расчёт ресурсов и кейс внедрения.

Дальше выводы расходятся по трём направлениям:
— в контент — формулировки задач, вопросы и недостающие доказательства;
— в продукт — повторяющиеся сложности и обходные способы работы;
— в продажи — причины появления потребности, участники выбора и критерии сравнения.

Повторяющаяся проблема становится гипотезой, которую нужно проверить по другим разговорам, данным продукта, обращениям в поддержку и истории сделок.

Для начала назначьте пять бесед: с новым клиентом, постоянным заказчиком, участником застрявшей сделки, компанией, выбравшей конкурента, и партнёром по рынку.

Сразу обозначьте цель: понять опыт человека. Ничего не пытайтесь продавать.

Пять разговоров не дадут полной картины рынка. Они покажут, где маркетинг и продукт пока опираются на собственные предположения.

ИИ поможет обработать разрешённые или обезличенные записи, найти повторяющиеся темы и подготовить материалы. Без этих реальных разговоров он будет размножать ваши внутренние предположения.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Доверие — инфраструктура B2B-маркетинга

Доверие — инфраструктура B2B-маркетинга

Маркетинг привёл целевую компанию. Клиент изучил материалы, сходил на вебинар, поговорил с продавцом. Сделка встала.

Информации достаточно. Покупатель пока не уверен, что поставщик выполнит обещания и не создаст новую проблему.

В B2B сомнение редко выглядит как прямой отказ. Клиент просит ещё один кейс, расчёт, пилот или встречу с экспертом. Каждый новый круг проверки увеличивает срок сделки.

Нужно строить свою концепцию человекоцентричного маркетинга вокруг простого тезиса: доверие нельзя передать алгоритму или автоматизировать. Покупателю недостаточно логотипа компании — он хочет понимать, кто стоит за обещаниями и на чём они основаны.

Доверие можно разложить на три части.

1. Доказательства

Логотипы клиентов подтверждают, что с этими компаниями когда-то работали. Они ничего не говорят о задаче, результате и качестве работы.

Полезное доказательство содержит:
— кейс компании с похожей задачей;
— исходную ситуацию и полученный результат;
— срок, условия и ограничения внедрения;
— расчёты, документы или демонстрацию, которые можно проверить.

Покупателю нужен ответ применительно к его ситуации. Чужой рост на 300% без исходных данных и контекста ему мало помогает.

2. Последовательность

На сайте обещают внедрение за две недели. Продавец говорит про месяц. Действующий клиент вспоминает три месяца. В договоре указано год.

Теперь покупатель выясняет, какая версия настоящая.

Маркетинг, продажи, продукт и сопровождение должны одинаково описывать возможности, сроки и ограничения. Сюда же относится поведение по ходу сделки: вовремя прислать расчёт, подключить нужного специалиста и не менять условия без объяснения.

Клиент оценивает будущую работу по тому, как компания ведёт себя до договора.

3. Прямой контакт

У сильного обещания должен быть человек, готовый его подтвердить.

Покупателю нужен доступ к профильному специалисту, продуктовой команде и действующим клиентам. Менеджер, который только передаёт вопросы между сторонами, удлиняет каждый разговор , отдаляя шанс на заключение сделки.

Прямой человеческий разговор — это главная ценность для потенциального клиента. Без заученных выступлений и заранее согласованных ответов.

Особенно важен голос действующего клиента. Поставщик заинтересован в продаже. Заказчик может рассказать, как проходило внедрение, где возникли сложности и какой результат получился на практике.

Инициатор покупки получает аргументы, которые можно передать финансовому директору, ИТ-службе, закупкам и руководству.

Как проверить свои доказательства

Выберите ключевой сегмент и выпишите три–пять основных обещаний, которые вы даёте таким клиентам.

По каждому заполните цепочку:
обещание → доказательство → кто подтверждает → где проверить → какое сомнение осталось.

Если обещание подтверждает только продавец, а проверить его можно лишь по вашей презентации, вы нашли место, где сделка потеряется.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Как сделать встречу, которая заслуживает места в календаре финансового директора

Как сделать встречу, которая заслуживает места в календаре финансового директора

У программы B2B-мероприятия есть простой тест:
Что участник унесёт с собой, если ничего у вас не купит?

Если ответ — презентацию продукта, рекламные материалы и брендированный блокнот, у руководителя нет причины тратить время на дорогу и выступления. Всё это можно посмотреть на сайте. В лучшем случае он отправит сотрудника помладше.

На Treasury Day компании Agicap в Милане пришли больше ста финансовых директоров и руководителей финансовых служб. В программе были выступления клиентов, внешний эксперт и обсуждение будущего казначейства и управления деньгами.

Лиза Шёберль выделила три составляющие такой встречи: сильные внешние спикеры, голоса клиентов и пространство, в котором хочется остаться и продолжить разговор.

На встрече Adyen в Нью-Йорке собрали 200 клиентов и партнёров вокруг одной темы — делового общения. Программу построили на прямом разговоре участников без заученных презентаций. Луи Дебатт-Монруа назвал разговор главной ценностью события.

Из этих примеров можно собрать формулу программы.

Одна конкретная рабочая задача

Формулировка «цифровая трансформация финансов» позволяет поговорить обо всём и ни о чём. Тема «Как управлять ликвидностью при росте стоимости заёмных денег» задаёт предмет разговора. Чем уже задача, тем больше участники смогут сопоставить подходы и разобрать конкретные решения.

Опыт клиентов

Клиент рассказывает, как принимал решение, что происходило при внедрении, где ошибся, какие ограничения обнаружил и какой результат получил. Идеальная история без проблем выглядит как согласованный рекламный отзыв. Полезный кейс содержит цифры, развилки и выводы, которые можно применить в другой компании.

Альтернативный взгляд

Другой клиент или независимый эксперт показывает иной подход, добавляет данные рынка и разбирает спорные места первого кейса. Так отчёт об успешном внедрении превращается в содержательную дискуссию.

Разговор с участниками

Люди приходят сверить чужой опыт со своей ситуацией и обсудить вопросы, которые сложно решить по презентации или на обычной встрече с продавцом. Если программа заканчивается раньше, чем участники успели включиться в разговор, она была собрана вокруг спикеров.

Кто должен говорить

Основную часть программы ведут клиенты и внешние эксперты. Представитель организатора задаёт тему, модерирует разговор и возвращает спикеров к конкретике. Продавцам отдельный доклад не требуется. Они изучают контекст гостей, знакомят нужных людей и продолжают предметные разговоры после выступлений. Продукт показывают участникам, у которых появился конкретный интерес. Чтобы остальным не пришлось сидеть на коллективной демонстрации.

Выбор площадки также относится к программе

Пространство задаёт поведение. Ряды стульев располагают слушать. Общий стол помогает обсуждать. Шум, плохая акустика и теснота мешают задавать вопросы и знакомиться. Вид на Миланский собор и аперитив на встрече Agicap помогали людям задержаться и продолжить разговор. Площадка продлевала программу после окончания выступлений.

Перед анонсом проверьте:
— какую рабочую задачу участника разбирает встреча;
— что полезного человек получит без покупки;
— есть ли в программе реальный опыт клиентов с цифрами и ошибками;
— говорят ли клиенты и эксперты больше организатора;
— смогут ли участники обсудить собственные ситуации;
— помогает ли площадка продолжить общение.

Уберите из программы название компании и продукта. Если останутся конкретная проблема, опыт коллег и полезный разговор, встреча заслуживает места в календаре. Если останется только витрина вашей компании, оставьте её на сайте.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Как честно считать результат B2B-мероприятия

Как честно считать результат B2B-мероприятия

В отчётах компании одна сделка на 10 млн рублей превратилась в 30 млн.

Одну сумму посчитали трижды:
— 10 млн записал себе трафик-менеджер: привёл клиента;
— 10 млн — бренд-менеджер: организовал мероприятие;
— 10 млн — продажник: подписал договор.

Все трое участвовали в результате. Но договор один, и его сумма — 10 млн.

После такого отчёта спор идёт уже не о бюджете мероприятия, а о доверии к метрикам маркетинга.

В кейсе Agicap с прошлого поста продавец два года работал с потенциальным клиентом. После Agicap Treasury Day тот подписал договор.

Мероприятие помогло сдвинуть существующую сделку. Поэтому считать только новых клиентов неправильно. Но приписывать событию всю сумму договора тоже нельзя.

Чтобы увидеть вклад без приписок, разделим четыре вида результата.

1. Новые сделки

До мероприятия сделки с компанией не было. Потенциальный клиент принял участие, подтвердил задачу, а продавец открыл сделку и указал мероприятие как источник. Т.е. должно быть три условия:
— сделки до мероприятия не было;
— клиент действительно участвовал, а не только зарегистрировался;
— продавец указал мероприятие как источник.

2. Существующие сделки с подтверждённым контактом

Сделка уже находилась в работе. Один из участников принятия решения пришёл на мероприятие и обсудил вопрос, связанный с покупкой.

Но, три регистрации от одной компании не означают, что мероприятие повлияло на все её сделки. Участник должен иметь отношение к конкретным переговорам.

Так мы подтверждаем связь сделки с мероприятием. Влияние доказывается её дальнейшим движением.

3. Ускоренные сделки

После мероприятия произошло конкретное изменение: подключился руководитель, сняли возражение, согласовали пилот, передали договор юристам или перешли на следующий этап.

Ускорение можно засчитать, если застрявшая сделка возобновилась после встречи или прошла этап быстрее обычного.

Если следующий созвон назначен заранее и переговоры шли по плану, мероприятие остаётся ещё одним контактом с клиентом.

4. Успешно закрытые сделки

Связанная с мероприятием сделка завершилась договором.

Здесь важно сохранить её происхождение:
— новая сделка появилась после мероприятия и затем закрылась;
— существующая сделка уже находилась в работе, получила дополнительный контакт и закрылась.

Для всех отчётов нужно выбрать один денежный показатель: сумму договоров, годовую выручку по подписке, поступившие деньги или бухгалтерскую выручку. Смешивать их нельзя.

Как убрать двойной счёт

На каждую сделку приходится одна строка и одна сумма.

Сначала определяем, новая она или существующая. Затем отмечаем, ускорилась ли она и закрылась ли.

Если сделка на 10 млн ускорилась и закрылась, её сумма всё равно остаётся 10 млн.

Несколько участников не создают несколько сделок. Если одна сделка связана с несколькими мероприятиями, её учитывают один раз или распределяют вклад между событиями.

Как пересчитать последнее мероприятие

Выгрузите из CRM связанные с ним сделки и оставьте по одной строке на каждую.

По каждой сделке ответьте на три вопроса:
— она появилась после мероприятия или существовала раньше;
— произошло ли после мероприятия конкретное движение;
— закрылась ли она договором.

После этого покажите четыре числа:
— сумма новых сделок;
— сумма существующих сделок с подтверждённым контактом;
— какая часть этих сделок ускорилась;
— какая часть закрылась.

Общий объём составляют первые две суммы. Ускоренные и закрытые сделки уже входят в него — прибавлять их ещё раз нельзя.

Рядом укажите полную стоимость мероприятия. Только после этого можно обсуждать его окупаемость.

Так сделка на 10 млн останется сделкой на 10 млн, даже если к ней приложили руку три отдела в разное время и на разных этапах.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Событие как способ сдвинуть застрявшую сделку

Событие как способ сдвинуть застрявшую сделку

Продавец компании Agicap два года работал с потенциальным клиентом. Тот оставался холодным и не решался на покупку.

После мероприятия Agicap Treasury Day в Милане клиент подписал договор.

На мероприятии клиент лично поговорил с представителями Agicap, услышал действующих заказчиков и увидел развитие продукта. В одном помещении собрались люди и доказательства, которых ему не хватало для решения.

До события были два года работы продавца. Поэтому записывать всю сумму договора в результат мероприятия было бы неправильно. Событие ускорило уже идущий процесс.

Лиза Шёберль пишет, что раньше Agicap оценивал мероприятия по количеству участников, посещаемости и созданному пайплайну. Теперь команда также отслеживает существующие сделки, которые продвинулись или закрылись после события.

При этом сама Лиза признаёт: влияние мероприятия трудно отделить от остальных касаний.

Поэтому работа начинается до отправки приглашений. Маркетинг и продажи заранее выбирают сделки, которые событие должно сдвинуть, и определяют, что будут считать движением.

1. Разделить компании по состоянию сделки

В базе будут три группы:
— new accounts — подтверждённой задачи и активной сделки пока нет. Цель — познакомиться и проверить интерес;
— active accounts — переговоры идут, следующий шаг согласован. Событие помогает подключить новых участников, ответить на вопросы и подтвердить компетенции;
— stalled accounts — сделка остановилась, содержательного движения и согласованного следующего шага давно нет.

Срок застоя зависит от цикла продаж. Для одной компании это 30 дней, для другой — квартал.

В работу берём сделки с устранимым барьером: клиенту не хватает доверия, опыта похожей компании, технического подтверждения, участия руководителя или согласия внутри команды.

Если проект отменили, бюджет убрали или задача потеряла приоритет, сделка застряла только в CRM. У клиента её уже нет. Мероприятие здесь не поможет.

2. Построить программу вокруг причин остановки

По каждой застрявшей сделке продавец заранее отвечает на четыре вопроса:
— почему клиент остановился;
— кто принимает решение и кого из этих людей нет в переговорах;
— какое доказательство может снять сомнение;
— какой следующий шаг нужно согласовать.

Повестка, вокруг клиента строится из этих ответов. Для участия приглашают клиентов, которые могут рассказать о выборе решения, внедрении, результате и ограничениях. К конкретным разговорам подключают продуктовых и технических специалистов.

Если финансовый директор сомневается в результате, ему полезен разговор с финансовым директором действующего клиента с похожей задачей.

Если ИТ-директора беспокоят интеграция и безопасность, нужна встреча с технической или продуктовой командой.

Если инициатор не может согласовать проект с руководством, ему требуются подтверждённые результаты и повод пригласить руководителя на мероприятие.

Продавец приходит с готовым планом: кого с кем познакомить и какой вопрос обсудить.

Даже приглашение становится конкретным:

На мероприятии будет финансовый директор компании, которая решала похожую задачу. Сможете напрямую спросить, как проходило внедрение и какой результат они получили.

Теперь у клиента есть понятная причина прийти.

3. Зафиксировать состояние сделки до и после события

До мероприятия по каждому аккаунту записываем:
— сумму и этап сделки;
— дату последнего содержательного действия;
— причину остановки;
— участников со стороны клиента;
— недостающее доказательство;
— желаемый следующий шаг.

После события фиксируем, кто с кем поговорил, что выяснили и о чём договорились.

Присутствие в зале движением сделки не считается.

Движение — это подключение нового участника, снятое возражение, согласованная техническая проверка, встреча с руководством, запрос предложения или передача договора на согласование.

Через две–четыре недели сравниваем:
— сколько сделок получили следующий шаг;
— сколько перешли на новый этап;
— какая сумма пайплайна продвинулась;
— какие сделки остались на месте и почему.

Перед следующим событием выберите десять зависших аккаунтов и заполните по каждому:
— Компания
— сумма и этап
— причина остановки
— кого не хватает
— какое доказательство нужно
— следующий шаг.

Затем подберите под эти причины действующих клиентов, экспертов и форматы разговоров.

Регистрации покажут, сколько людей пришло. Движение этих десяти сделок покажет коммерческий результат события.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Сколько времени я готов отдавать бесплатно

Сколько времени я готов отдавать бесплатно

Незнакомому человеку из лички я готов бесплатно уделить примерно минуту.

Это одно-два сообщения. Их достаточно, чтобы понять, кто пишет, зачем и есть ли смысл продолжать.

Если человек пытается что-то продать, получить бесплатный разбор или заходит с абстрактным «давайте партнёриться», минуты обычно хватает.

При этом есть люди, с которыми я готов общаться часами. Разговор интересен обоим: каждый приносит свои мысли, опыт и идеи. Иногда из этого вырастает совместный проект.

Например, с Тарасом Алтуниным, автором канала «Заметки продавца B2B», я познакомился сам.

В феврале 2025 года отправил ему статью о B2B-каналах, где отметил также и его канал. В сообщении была ссылка и короткое пояснение, что я его упомянул.

Тарас поддержал статью комментарием, поделился своими наблюдениями о VC и подписался на мой канал.

Через четыре месяца он написал снова: сказал, что продолжает читать мои материалы, отдельно отметил фактуру и спросил, как я использую ИИ при подготовке текстов. Мы обсудили контент, редактуру и весь процесс производства материалов.

Ещё через несколько месяцев Тарас предложил совместный проект. В итоге я записал открывающий модуль по позиционированию для его Outreach Академии.

От первого сообщения до предложения о коллаборации прошло больше полугода. За это время мы успели узнать, как каждый думает, чем занимается и что можем сделать вместе.

На такое общение мне времени не жалко.

Другая ситуация — «один короткий вопрос»:

— посмотрите наш сайт и скажите, что исправить;
— почему лиды не доходят до сделок;
— какой канал нам запустить.

Вопрос занимает одну строку. Чтобы нормально ответить, нужно понять продукт, посмотреть данные, разобраться в продажах и применить мой опыт к конкретной компании.

Это уже работа.

Если вопрос относится к моей экспертизе и вы готовы оплатить разбор, есть два формата:

— 4 490 рублей — один конкретный вопрос и 15–30 минут общения, обычно на следующий день. Формат подходит, если ответ не требует предварительного изучения CRM, аналитики и внутренних документов;

— 39–119 тысяч рублей — аудит и консалтинг, когда нужно изучить материалы и данные, найти причины проблемы, проверить гипотезы и подготовить рекомендации. Стоимость зависит от глубины погружения.
Бесплатная минута нужна, чтобы понять, есть ли о чём говорить. Просьба разобраться в вашем бизнесе уже относится к работе.

По консультациям пишите мне в личку по ссылке консультация


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Мою репутацию не купить партнёрским процентом

Мою репутацию не купить партнёрским процентом

Опять пришло:

Вижу, вы занимаетесь B2B-маркетингом и смотрите в сторону ИИ. Я делаю CRM, интеграции и аналитику. Давайте проекты — поделюсь процентом.

А с какого хрена?

Я 12 лет строю репутацию и отношения с клиентами. Сначала человек читает мои тексты, смотрит, как я работаю, разговаривает со мной. Только потом доверяет проект, деньги и данные компании.

Мой капитал — это доверие к моему слову.

Когда я кого-то рекомендую, я говорю клиенту: «Я его проверил. Он не подведёт».

Если подрядчик сорвёт сроки, пропадёт или накосячит, клиент не скажет: «Какой плохой исполнитель».

Он скажет: «Николай, это ты его привёл».

Ошибка чужая. Репутационные последствия мои.

Поэтому мне плевать на красивое портфолио, большие компании в клиентах и обещания денег. Даже если всё это есть, оно не даёт права сразу лезть к моим клиентам.

Человек начинает знакомство со спама и первым делом просит доступ к самому ценному, что у меня есть. Он ничего для меня не сделал, но уже предлагает рискнуть моей репутацией ради своей выгоды.

Для меня такой тип по умолчанию мудак. Даже если он возможно гениальный разработчик.

Профессионализм — это навыки, ответственность, надёжность, уважение к чужим границам и понимание последствий своих действий.

Спам не просто удаляют. Из-за него перестают рассматривать отправителя как возможного партнёра.

Нежелательным может считаться любое сообщение от незнакомца, даже простое «привет». Тем более, если это реклама или коммерческое предложение.

Да, на объёме кто-то им отвечает. Иначе спам бы не рассылали.

Но случайный ответ не превращает спам в партнёрство.

Те, кто дорожит клиентами и своей репутацией, выбирают исполнителей иначе.

Если услуга не относится к моей работе, я не буду её рекомендовать. Если относится, я найду проверенного подрядчика и включу его в проект. Клиента продолжит вести мой менеджер. Мы отвечаем за сроки, документы и качество. Если подрядчик подведёт, искать замену и выполнять обязательства перед клиентом будем мы.

Мне не нужен процент за передачу контакта. Мне нужен исполнитель, который не подведёт.

Сначала я посмотрю его работы, поговорю с заказчиками, дам небольшую задачу и проверю, как он соблюдает договорённости. Только потом допущу к клиентскому проекту.

Предложение «поделиться процентом» эту проверку не заменяет. Он рискует только не получить проект. Я рискую отношениями и репутацией, которую строил 12 лет.

Хотите работать с агентствами и консультантами — сначала покажите себя в деле и докажите, что на вас можно положиться.

Если первое, что вы делаете, — лезете к незнакомому человеку в личку за доступом к его заказчикам, вы ищете не партнёра.

Вы ищете того, кто рискнёт своей репутацией ради ваших продаж.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: 73% используют ИИ, но 73% покупателей вас ненавидят.

73% используют ИИ, но 73% покупателей вас ненавидят. В чем подвох?

CNews опубликовал результаты опроса Go Influence среди 2142 представителей российских компаний. 73% используют ИИ для подготовки материалов, 72% экономят время, 54% увеличили объём выпуска. Улучшение показателей коммуникаций или рекламы отметили 27%.

ИИ помогает работать быстрее, но если вы ищете не тех клиентов, ИИ ускоряет провал.

Представим поставщика корпоративных систем. Он ищет производственные компании, в которых работает больше 500 человек. ИИ соберёт список, изучит новости и подготовит письма. Но размер компании не говорит о готовности купить.

У одной нет бюджета. Другая недавно выбрала конкурента. Третья не пройдёт проверку службы безопасности. У четвёртой нет команды для внедрения.

В итоге вы просто отправляете письма, но реакция нулевая.

И это не просто потеря времени, но ещё и клеймо на себе: по опросу Gartner среди 632 корпоративных покупателей 73% избегают поставщиков, которые присылают неподходящие предложения, и в будущем их не выбирают. Так что вы рискуете попасть в «теневой бан» закупки 🙂

Перед автоматизацией рассылок ответьте на пять вопросов:

1. Кто из действующих клиентов получил пользу и продолжил работу?
Изучайте клиентов, которые внедрили решение, получили результат и продлили контракт, а не просто значатся в CRM как закрытый лид.

2. Что объединяет этих клиентов?
Смотрите не только по отрасли и размеру. Важны устройство бизнеса, зрелость процессов, совместимость систем, требования к безопасности и ресурсы клиента для внедрения.

3. Почему они решили покупать именно тогда?
Новый руководитель, утверждённый бюджет, окончание старого договора или сбой системы. Подходящая компания без повода — это не покупатель.

4. Кто участвует в решении?
Кто столкнулся с проблемой, кто будет пользоваться решением, кто выделяет деньги и кто может остановить закупку.

5. Что заранее указывает на провал?
Нет ответственного, бюджета, данных или команды. Решение не соответствует обязательным требованиям заказчика. Похожее внедрение уже провалилось.

ИИ можно поручить сравнение успешных и неудачных проектов, сбор открытых данных, поиск изменений в компаниях и подготовку черновиков.

Но выбор, кому писать, делают люди — они проверяют экономику, разговаривают с клиентами, формулируют пользу и определяют момент обращения.

Для проверки соберите маркетинг, продажи и сопровождение на час. Разберите 10 успешных клиентов, 10 проигранных сделок и 10 проектов, которые не запустились или не продлились.

Зафиксируйте обязательные признаки клиента, причины для отказа, повод для обращения, обещанный результат и его доказательства. И эти данные скормите ИИ.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Почему зелёные отчёты не приносят выручку

Почему зелёные отчёты не приносят выручку

На этой неделе прочитал данные опроса «Новофона», опубликованные на CNews: 1300 россиян, 79% из которых хотят слышать в трубке живого человека, а не робота, зачитывающего скрипт.

При этом менеджеров контакт-центров оценивают по длительности разговора, количеству звонков и времени ожидания. Показатели в порядке, но потом клиент злится и вешает трубку.

В сложных B2B-продажах та же история, только дороже.

Маркетинг выполнил план по заявкам — они не стали сделками, но план сделан. Продажи подписали контракт с обещаниями, которые компания не может выполнить — план сделали. Сопровождение запустило проект, но клиент не получил результат и не продлил контракт.

Каждый отдел отчитался зелёными цифрами в плановом отчёте. Но выручка компании не выросла.

Общие собрания и регламенты передачи заявок не решают проблему. Потому что маркетингу, продажам и сопровождению нужна общая картина, которая показывает не отдельные KPI, а движение клиента к результату.

Ниже пять уровней, по которым стоит собирать эту картину:

Первый — реальные сделки. Вместо «заявки» и MQL передавать компании, которые подтвердили задачу, подходят по профилю и согласовали следующий шаг. Без этого маркетинг отчитывается активностью, которая не конвертируется в деньги.

Второй — динамика переговоров. Где сделки встают, сколько времени занимают этапы, что тормозит решение. Продажам нужно видеть узкое горлышко, чтобы влиять на результат.

Третий — запуск и первый результат. Клиентский сервис должен точно знать, что обещали клиенту, какой результат он ждёт и в какие сроки. Без этого внедрение превращается в формальный набор действий, который ничего клиенту не даст, кроме разочарования в выборе.

Четвёртый — постоянное использование. Решением пользуются те сотрудники и подразделения, ради которых его покупали. Оно влияет на тот показатель, который клиент назвал в начале.

Пятый — продление и расширение. Клиент подключает новые задачи, услуги, подразделения. Если этого нет, вы каждый раз ищете нового клиента вместо того, чтобы растить существующего.

Когда такая карта есть, маркетинг оценивает источники не по лидам, а по клиентам, которые дошли до результата. Продажи фиксируют не только сумму, но и задачу, ожидания и ограничения. Сопровождение отвечает не за сдачу акта, а за первый результат и раннее предупреждение рисков.

У каждого отдела остаются свои показатели. Общая карта показывает, где выполнение одного KPI создаёт проблему для следующего отдела.

Похожую связь я встречал в кейсе Mindbox. Продажи и сопровождение там работают в общих командах, а премия продавца зависит от развития проекта после договора.

Несколько внедрений остановились, потому что у заказчиков не оказалось разработчиков. Сопровождение вернуло проблему продажам. Теперь менеджер обязан проверить ресурсы на внедрение до подписания договора.

Проблема на этапе запуска изменила правила продажи. Так и работает общая карта результатов.

Управлять этой картой я бы предлагал на ежемесячном разборе выручки. Участвуют руководители маркетинга, продаж и сопровождения (клиентского сервиса).

Перед встречей они получают одну таблицу: результат — план — факт — причина отклонения — действие — ответственный — срок.

На сам разбор достаточно часа. Отчёты изучают заранее, на встрече разбирают только отклонения, которые требуют совместных решений.

За это время нужно выбрать не больше трёх конкретных действий, назначить ответственных и сроки. Иначе встреча снова превратится в пересказ зелёных отчётов.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Bowtie вместо воронки: что маркетинг делает после договора

Bowtie вместо воронки: что маркетинг делает после договора

Посмотрите на типичный контент-план B2B-компании: статьи, реклама, вебинары, лид-магниты, презентации для продаж. Почти всё работает до договора. После подписи клиенту остаются база знаний, рассылка с обновлениями и поздравление с Новым годом.

Дальше маркетинг идёт искать новых лидов. Через несколько месяцев выясняется, что продуктом пользуется часть команды, заявленный результат никто не зафиксировал, инициатор проекта уволился, а новый руководитель не понимает, за что компания платит. Перед продлением начинается спасательная операция со скидками и обещаниями.

Классическая воронка всегда заканчивается договором, в то время как модель bowtie, или «галстук-бабочка», помещает его в середину пути:

Слева от договора — привлекаем внимание, формируем доверие, доводим до решения и подписи.

Справа от договора — запускаем проект, помогаем получить первые результаты, встраиваем решение в работу, удерживаем и развиваем отношения, превращаем клиентов в источник новых сделок.

Слева количество потенциальных клиентов сужается до покупателей. Справа продажи растут за счёт удержания числа пользователей, расширения сценариев использования, объёма контракта и количества рекомендаций. Компания получает дополнительную выручку от клиента, которого уже привлекла.

Правая часть требует совместной работы нескольких функций:
— клиентский сервис ведёт внедрение и помогает получить результат;
— аккаунт-менеджер отвечает за отношения, продление и расширение контракта;
— клиентский маркетинг готовит коммуникации и контент для действующих клиентов; если отдельной функции нет, эту работу берёт обычный маркетинг;
— CMO закладывает правую часть в маркетинговый план, бюджет и систему метрик.

На каждом этапе нужны свои материалы и показатели.

1. Запуск и внедрение — Onboarding

Клиент должен понимать план запуска, зоны ответственности и срок получения первого результата.

Контент: план на 30–60–90 дней, карта ответственных, чек-лист внедрения, обучающие материалы и сценарий стартовой сессии.

Метрики: срок запуска, доля проектов, запущенных по плану, время до первой подтверждённой ценности.

2. Регулярное использование — Adoption

Продукт или услуга должны войти в рабочий процесс клиента. Иначе внедрение останется разовым проектом.

Контент: инструкции для разных ролей, рабочие сценарии, обучение новых пользователей, ответы на частые вопросы и материалы по возможностям, которые клиент пока не использует.

Метрики: число активных пользователей, регулярность использования, освоенные сценарии, изменение целевого показателя клиента.

3. Удержание и продление — Retention

Пользу продукта нужно собирать и показывать в течение всего периода работы. За две недели до окончания договора восстанавливать ценность уже поздно.

Контент: квартальные отчёты о результатах, сравнение с целями проекта, презентация для руководства клиента и план следующего периода.

Метрики: доля продлений, отток клиентов, GRR (сохранённая регулярная выручка без учёта допродаж).

4. Расширение — Expansion

Расширение становится возможным после полученного результата: клиент готов подключить другое подразделение, добавить пользователей, внедрить новый модуль или решить смежную задачу.

Контент: кейсы по дополнительным сценариям, расчёт экономики, материалы для новых участников покупки и план внутреннего пилота.

Метрики: дополнительная выручка, количество расширенных контрактов, NRR (изменение регулярной выручки с учётом расширения и оттока).

5. Рекомендация — Advocacy

Успешный клиент может стать источником доверия и новых сделок, если предложить ему конкретный формат участия.

Контент: кейс, интервью, совместное выступление, отзыв, знакомство с потенциальным покупателем или участие в клиентском сообществе.

Метрики: число опубликованных кейсов и референсов, сделки и выручка, созданные через рекомендации.

Теперь откройте контент-план и расходы за последний квартал. Посчитайте, какой процент бюджета и времени работает после договора: помогает клиентам внедрить решение, получить результат, расширить использование, продлить контракт и рассказать о своём опыте.

Если справа у вас только инструкции, новости продукта и новогоднее поздравление, маркетинг продолжает жить воронкой. Ушедших клиентов компания каждый месяц пытается заменить новыми лидами.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: Лидогенерация мертва.

Лидогенерация мертва.

Точнее, мертва лидогенерация как самостоятельная модель в B2B-маркетинге.

Много лет договор между маркетингом и продажами выглядел так: маркетинг приводит лиды, продажи закрывают сделки. Маркетинг выполняет план по лидам и снижает стоимость заявки. А продажи возвращают лиды со словами «сырое говно». В итоге каждая команда выполнила свои KPI и счастлива, кроме владельца компании, которая не получила выручку.

Лидогенерация остаётся полезным инструментом, но её зона ответственности заканчивается слишком рано — после передачи контакта в продажи. При длинном цикле сделки маркетинг должен продолжать работать с компанией, участниками покупки и причинами, которые двигают или останавливают проект.

Эту модель называют revenue marketing — маркетинг, встроенный в общий процесс получения выручки. Маркетинг и продажи вместе определяют целевые компании, замечают признаки покупки, помогают пройти согласование и оценивают влияние своих действий на воронку и сделки.

В основе три элемента:

Релевантность. Должности и отрасли недостаточно. Один ИТ-директор ищет замену поставщику, второй сокращает расходы, третий готовит миграцию, четвёртый занят интеграцией после слияния. Каждому нужны свои аргументы, материалы и сценарий разговора.

Срочность. Компания начинает действовать, когда проблема имеет последствия сейчас: заканчивается договор, меняются требования, растут расходы, запускается новый объект или срывается план. Скидка до пятницы такую причину не создаёт.

Координация. Маркетинг видит сигналы и готовит материалы, продажи знают контекст и согласовывают следующий шаг, технические специалисты быстро подключаются к проверке решения. В CRM всё это относится к одной компании и одной сделке.

Поэтому показы, клики и скачивания ещё не означают движения к выручке. Они показывают охват и интерес к материалу. Сделка движется, когда клиент подключает коллег, раскрывает критерии выбора, передаёт данные, запрашивает технические документы, назначает встречу или отправляет договор юристам.

Задача revenue marketing — связать внимание с этими действиями и не потерять компанию между рекламным кабинетом, CRM и перепиской продавца.

Для этого нужны:
— единое определение целевой компании и участников покупки;
— признаки движения сделки и правила реакции на них;
— материалы под разные роли и этапы согласования;
— обратная связь по активным и проигранным сделкам;
— общие метрики: созданная воронка, скорость прохождения этапов, конверсия, процент побед и выручка.

Показы, клики и лиды остаются промежуточными показателями каналов. Коммерческий результат начинается дальше.

Возьмите один процесс, где маркетинг сейчас работает отдельно от продаж: выбирает сегменты, оценивает лиды, готовит материалы, отслеживает сигналы или разбирает проигранные сделки. С него и начинайте перестраивать систему.


🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК
——————————————————————
Полезно: 60 минут от сигнала до действия