Чеклист здоровья среды успешного МЛ проекта

Какое-то время назад я написал очерк про "чеклист здоровья МЛ проекта". Он описывает набор необходимых условий с точки зрения чистой техники, но перестает быть достаточным, когда проект опускается в конкретную среду и на плечи конкретных людей. Поэтому сегодня хотелось бы чуть больше сфокусироваться на взаимоотношениях ключевых участников проекта - именно то, за чем пристальнее всего наблюдают em/directing ребята:

1/ проект не попадает в "инверсию приоритетов" по всей массе задействованных команд
Если для вашего стейкхолдера проект - это приоритет номер 1, а для команды, от которой вы зависите - это десятый приоритет, то успех либо не случится, либо будет стоить вам мотивации ключевых людей команды. Желательно бы такое обнаруживать на берегу и сводить стейкхолдеров договариваться о ресурсах. Ну а если такое вскрывается по дороге и не решается переговорами - то полезно пивотить команду, чтоб она не билась головой о стену. В такой ситуации очень важна изобретательность и для переговоров и для поиска фолбека, если переговоры зашли в тупик.

2/ команда смогла поделить роли
Типичный пример - ты очень хочешь позаниматься задачей, на нее высаживают кого-то еще, а тебя назначают "помогать". Помощь тогда будет такой, что лучше бы и не помогали (очевидно). Такие конфликты невероятно важно выводить на свет из под ковра, чтобы они не превращались в хроническую вялотекущую политическую возню. Для этого важно, чтоб в компании был лидер или группа лидеров, которому доверяют все участники сабантуя, и кто поможет выстроить внятные границы отвественности. На первому этапе в storming стадии абсолютно окей, что участники притираются друг к другу и примеряют роли в команде, но если притирка затягивается и не модерируется, то это может превратиться в вялотекущий ад, выбивающий из команды лучших людей.

3/ все принципиальные роли закрыты замотивированными людьми
Вообще на работе нормально делать не "то что хочется", а "то что надо". Но есть ньюанс. Если это "надо" все время идет в разрез с "хочется", но рано или поздно неудовлетворенность перельется через край и человек (даже самый отвественный) забьет на свои обязательства, причем на все сразу, а не только те, что бесят. Нереалистично раздать всем задачи, которые им нравятся. Но очень важно работать над поиском правильных людей в команду. "Лягушка" для одного чувака - это возможность для другого.

4/ у ключевых участников нет конфликтов интересов
По этому пункту добиться идеала практически невозможно: процитирую одного успешного бизнес лидера "хорошо, если цели сотрудика и организации хотя-бы сонаправлены". Но бывают очевидные ситуаци, где ключевой челвоек приследует личные цели. Либо удовлетворяет амбиции в ущерб результату, либо пытается занять удобную для себя, но вредную для прогресса роль. Тут талант менеджера в том, чтобы понимать мотивацию всех участников квартета, и вовремя выводить тех, чья польза перестает перевешивать вред. И в этом вопросе доверие - снова ваш друг и товарищ. Конечно можно вывыести на чистую воду просто насев на сотрудника - но будьте уверены, в этом случае это ваш последний продуктивный совместный проект.

5/ у лидеров продукта есть внятный ответ на вопрос "а что дальше"
Где-то на пол пути к победе даже в самом классном продукте у любого нормального лидера будет вопрос "хорошо, ну вот сделаю я все это - а дальше что?". И худший ответ тут "посмотрим". Потому что нормальные лидеры с высокой агентностью "посмотрят" и сами. И найдут. И найдут еще до того, как вы доделали текущий проект. Поэтому критчиески важно, чтобы люди понимали общую картину, и куда вы их ведете, и ради чего усилия прямо сейчас. Худшее, что может случиться тут - это лидер, который не понимает куда двигаться дальше. Такой начнет сильно тормозить и команду и себя.

Вообще когда осознаешь, как много звезд должно сложиться, чтобы проект доехал до успеха начинаешь понимать, что любая организация держится на скотче и молитвах. И конечно же таланте хороших управленцев, которых надеюсь со временем будет становиться все больше.