Как понять, чем заниматься в корпорации

Какое-то время назад, я решил обновить свой CV, чтоб оглянуться назад и оценить результаты десятилетия своих усилий на мл поприще свежим взглядом. Свежим, потому что моя оптика в тот момент заметно обновилась: позиция уже давно предполагала непосредственную близость к бизнесу, поэтому результаты хотелось оценить через созданную долгосрочную ценность, а не через заковыристость моделек и ощущение сложности проекта.

И результаты были интересные. По многим прошлым проектам я вообще не знал, как они повлияли в итоге на бизнес в долгосроке. Некоторые активности, казавшиеся невероятно важными и отъедавшие уйму времени, в конечном итоге не раскрывались в виде твердых результатов. А задачи, от которых я воротил нос - лежали внятной и внушительной цифрой. После этого упражнения я скорректировал свое отношение к работе: стал на любую задачу смотреть через призму вопроса «а как я положу это в итоге себе в резюме?».

Это серьезно перекроило подход к выбору активностей, за которые я берусь. Меня стали интересовать только два вопроса: какой здесь endgame с точки зрения эффекта для компании (в индустриально понятных метриках) и достаточно ли у меня ресурсов для реализации. Сложно забрать в CV абстрактное «прокачал платформы». Легко взять «обеспечили инфрой запуск инициатив на Х ярдов». Сложно - 20 небольших проектов с зоопарком метрик и эффектов. Просто забрать факт напрямую из отчета для инвесторов компании.

И если первое время я больше интересовался вопросом эффекта, предполагая что «умрем, но достигнем» доступными ресурсами, то со временем второй вопрос меня стал волновать больше. Что вцелом немудрено: на линейных позициях основной доступный ресурс - это собственная энергия и навыки. И особенно после 4 лет стартаперства, где ты занимаешься в-с-е-м, кажется, что имея достаточно денег любой критический вопрос проекта можно плюс минус закрыть собой (надо научиться мобильной разработке? Дайте ночь и методичку). Но увы это крайне ограниченный ресурс, поэтому даже в эпоху ллм амбициозные проекты надо делать командами и не всегда под прямым управлением. И вот тут оказывается, что помимо непосредствннной работы для успеха крупного проекта надо заниматься еще и кучей сопутствующих активностей: сидеть в комитетах корпы, чтоб повлиять на важные тебе решения по распределению ресурсов. Ходить на ивенты, чтобы качать технобренд и привлекать лучших. Приводить в чувства найм и внутренние эйчар процессы, чтоб иметь возможность завести внутрь и замотивировать на результат сотрудников. Планировать закупки, проводить реорги, искать возможности объединиться с другими тимами, влиять на целеполагание команд от которых ты зависишь. Короче много-много далекой от фактической продуктовой работы. Ее невозможно положить результатами в CV, и она может легко сожрать ВСЕ ваше время и энергию, если не подходить к ней осознанно, как к необходимой, но по сути вторичной по отношению к созданию прямой ценности.

Чтобы ловить баланс между этими активностями я обычно размышляю про свои проекты деревом зависимостей. Чего мне не хватает, чтобы проект доехал до конкретного CV-пригодного результата? И как дешевле всего снять блокер на пути проекта? Со временем горизонт планирования растет, и блокеры становятся все интереснее: мотивация сотрудников, заинтересованность стейкхолдеров, согласованность с целями соседних команд. Но суть та же: что я должен сделать сегодня, чтобы через год-три-пять я смог бы записать себе простой и очевидно классный результат. Классный в тех попугаях, которые ценятся на интересном мне уровне управления. Вот это и ответ на вопрос «чем же тут надо заниматься», иначе ваш задор с легкостью прожует и переварит корпоративная машина.