Headcount-maxxing

Внутри взрослого с виду лидера часто сидит ребенок, который хочет соревноваться и выигрывать. Соревноваться и кому-то что-то доказывать хочется по разными причинам, но я думаю немалая часть управленцев черпала топливо для карьерного роста оттуда. Особенно начинающие: кто поопытнее - заправляет свой бак более экологичным топливом (каким - дальше). Но вот незадача: взрослая карьера - это не школа и не институт. Тут нет циферки ЕГЭ, рейтингов вузов и других условно-объективных спортивных показателей, которыми можно сравнить себя с другими участниками соревнований. Остается только две цифры, за которые можно зацепится: чистая прибыль и headcount в подчинении (иногда позиция относительно СЕО в оргчарте - но это реже).

И вот именно за эти две цифры подчас хватается амбициозный руководитель и начинает максимизировать. В принципе, это даже не самая плохая игра: зарабатываешь деньги компании и берешь все больше ответственности на себя. Очень понятно с точки зрения презентации вовне: чел, не понимающей специфики проблем конкретной компании вполне поймет масштаб влияния, если в подчинении Х сотрудников и генерируется У выручки.

У этой стратегии есть несколько серьезных негативных сторон. Я не буду касаться психологических - это прямо отдельная тема, просто вполне прикладных.

Во-первых: часто эти две игры противоречат друг другу. Обычно в организации есть очень небольшое количество важных инициатив, которые принесут львиную долю эффектов. И на такие инициативы часто нужна не орава народу, а dream-team с сверхвысоким talent density. Остальные инициативы будут распылять фокус внимания, отвлекать сильных людей, и оглянувшись через несколько лет назад вы искренне не будете понимать, а почему вы закопали столько энергии а это. Все проекты, которыми я искренне горжусь были сделаны очень небольшой core командой (все простое и понятное - на аутсорс).

Во-вторых фокус на деньгах закрывает интересные возможности. Например одним из важнейших шагов в своей карьере я считаю запуск нашей командой опенсорс LLM. Ключевые люди индустрии признают, что мы тогда всколыхнули весь рынок, показав, что «так можно». Мы не заработали на этом денег вообще, но косвенные эффекты для компании оказались очень серьезными. С точки зрения долгосрочного развития существенно ценнее всех тех денег, что были затрачены. Если бы мы максимизировали PnL, то мы бы никогда этим не занимались бы.

И третье, самое важное: а правда ли это поможет с точки зрения долгосрочного карьерного плана? Когда вы начинаете общаться с топ-менеджерами компаний и людьми из советов директоров, вы замечаете, что они не смотрят на ваш хедкаунт, не слишком активно интересуются тем, сколько денег вы заработали. У них в голове есть очень конкретные изменения в организации, которые они хотят привести в жизнь. И им ваш трэк-рэкорд важен именно как примеры типов проблем, с которыми вы можете справиться. В этом смысле релевантность часто важнее масштаба. Как я неоднократно слышал: «если ты научился управляться с 15 людьми, то дальше особо ничего не меняется». Ловшука в том, что можно набрать себе кучу разрозненных активов, но если они не связаны общей сложной целью, то масштаб решаемой вами проблемы останется на уровне одной из этих команд, просто повторенной несколько раз. Без качественного скачка.