⬆️

Малый бизнес.
3-5 млн месячный оборот.
Наконец-то можно себя ассоциировать с предпринимательством. Базовые процессы выстроены, люди обеспечивают работу ключевых алгоритмов, у собственника появляется свободное время (тобишь вместо работы по 16 часов без выходных можно работать всего 10 ч только по будням). Неплохо, если к этому моменту жена не уехала к маме, прихватив детей, а квартиру не забирают приставы за просрочку кредитов. Начинаем максимально копировать более удачливых конкурентов, которых изучили на прошлом этапе. Ключевая цель - выстроить систему, которая не развалится, если уехать на месяц в отпуск. Начинается оптимизация процессов, прибыль должна быть минимум 20% от оборота (для РФ), в идеальном мире стабильные 40%, но такого в реальности не видел. Сотрудники ведут базовые процессы, собственник занимается развитием. Наконец-то можно вложиться в приличный офис. Главная ошибка, которая здесь губит бизнес, - зазнавшийся собственник, у которого резко повышается самомнение и начинается мажорство. Типичная летальная ситуация: вынуть бабки из оборота, купить дорогую тачку, словить кассовый разрыв, закрыть бизнес, погасить долги этой же машиной, уйти работать в найм.

Малый стабильный бизнес.
Доросли до 100мл годовой оборотки.
Система выстроена. Дивидендный доход наконец-то позволяет собственнику купить дорогую тачку не вынимая денег из оборота, возить семью на дорогие курорты и мажорствовать без последствий для бизнеса. На этом этапе важно внутри компании сформировать резервный фонд хотя бы на пол года существования (неплохо бы раньше, но деньги для этого появляются только сейчас). Как правило тут бизнес сталкивается с первым финансовым кризисом, который проверит стабильность выстроенной системы. Очень важно пройти его без сокращения штата, иначе компания сразу откатится на прошлый этап. Точками роста становится найм опытных талантливых сотрудников на топовые позиции, автоматизация всего что только можно и внедрение kpi (да-да, до этого момента трата ресурсов на этот процесс больше, чем польза). Типичные летальные ошибки на этом этапе: оптимизация через сокращение штата, собственник продолжает ручное управление в режиме «я тут царь», вместо передачи управления топ менеджерам (надо наблюдать и корректировать, но не вмешиваться своими руками). Два исключения, когда «глава» должен войти в процесс: найм топ менеджеров и «внезапный финансовый кризис».

Средний бизнес.
700млн оборота.
С этой точки у меня уже нет ни опыта, ни насмотренности. Единственное, что знаю, - точками роста становится нетворк с большими ребятами (это которые больше 2 млрд оборотки) и GR (способность решать вопросы и продвигать свои интересы в гос структурах).

Вот такая сформировалась «картина развития бизнеса».
Знаю, что меня читают много управленцев и предпринимателей, буду крайне рад дополнениям и исправлениям от вас.

P.S. Про форматы стартапа на инвестициях с наращиванием капитализации и сольные инди проекты на over автоматизации тоже планирую написать, там интереснее, чем в классическим бизнесе.