🎯Вопрос целеполагания рано или поздно касается каждого сотрудника компании. Часто к целям относятся формально: как к обязательному полю в performance review и способу доказать, что ты весь год работал не зря.

Но сила целей гораздо больше. Они не просто фиксируют ожидаемый результат — они напрямую меняют поведение людей и команд. Особенно когда от их выполнения зависят оценка, бонус или повышение.

Кажется, логика простая: выбираем релевантную метрику, рассчитываем для неё амбициозное, но достижимое значение — и записываем себе в цели.

Но здесь начинает работать закон Гудхарта: «Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой».

На практике это выглядит следующим образом. Пока метрика используется для наблюдения, она более-менее честно отражает положение дел. Но как только метрика становится целью, люди начинают достигать её самым доступным способом — не всегда улучшая продукт, иногда просто улучшая сам показатель.

Причём чаще всего это происходит не из-за злого умысла. Команда просто адаптируется к правилам игры, которые для неё установили.

Например:
➡️ есть цель по росту числа регистраций — упрощаем вход и получаем множество аккаунтов, которыми никто не пользуется;
➡️ есть цель по числу закрытых аналитических задач — декомпозируем одно большое исследование на множество маленьких тикетов. Задач закрыто больше, а пользы создано столько же;
➡️ есть цель по росту числа заказов — активно привлекаем низкоинтентных пользователей скидками. Заказов становится больше, но вместе с ними растут отмены, возвраты и издержки, а прибыль почти не меняется.

И что с этим делать?
1. Проводить стресс-тест цели. Перед тем как закрепить KPI, стоит задать простой вопрос:

Как можно формально выполнить эту цель, не сделав продукт или процесс реально лучше?

2. Добавлять контрметрики. Они помогают проверить, не была ли цель достигнута за счёт ухудшения качества или соседних показателей. Здесь важно не сводить проблему только к прямому фроду — сотрудники могут совершенно добросовестно выбирать более простые задачи, привлекать пользователей низкого качества или перекладывать негативный эффект на соседнюю команду.

3. Делать метрику устойчивее к играбельности.

Можно растить не просто число зарегистрированных аккаунтов, а число новых пользователей, совершивших хотя бы одно целевое действие.

Не просто количество заказов, а количество успешно выполненных и экономически оправданных заказов.

Чем ближе метрика к реальной ценности для пользователя или бизнеса, тем сложнее выполнить её исключительно на бумаге.

4. Смотреть не только на цифру, но и на поведение. Даже хорошая метрика может испортиться после того, как к ней привязали мотивацию. Поэтому после постановки цели важно следить не только за её значением, но и за тем, какое поведение она начала создавать.

Полностью победить закон Гудхарта, скорее всего, невозможно: люди всегда адаптируются к правилам игры. Задача — сделать так, чтобы самый простой способ выполнить цель одновременно был полезен продукту.

А какие цели в вашей практике выполнялись на 120%, хотя продукту или бизнесу от этого лучше не становилось? 👇