Так как на наших занятиях английского мы используем материалы и практики, которые развивают навыки, которые понадобятся вам в англоговорящей среде, в которой будет находиться ваша новая работа, которую вы получите пройдя наш курс
… мы с учеником-продактом начали тему общения со стейкхолдерами. Если что, это всякие Head of Sales, CFO, Head of Customer Support — совет директоров. Спрашиваю его, был ли у него опыт в таких проектах (да), гладко ли все прошло (нет). Оказалось, что фидбек со стороны директора был таков: «Не хватало can-do подхода в коммуникации».
Главный инсайт занятия таков: не надо начинать с того, что у команды нет ресурсов, спринт был спланирован, давайте переносить дедлайн. Это очень прямо, директор-то отдела человек непростой, отказы слышать неприятно — у нас KPI от инвесторов на кону, вообще-то.
Совет очевиден, но в некоторых компаниях с закосом под горизонтальную иерархию есть проблема. Корпоративная политика заявляет: любой может поставить под вопрос принятое решение. Поэтому после продолжительного опыта общения в команде, между командами, с коллегами чуть более высокого уровня кажется, что мы действительно можем вот так в лоб рассказать об ограничениях — а со стороны стейкхолдера это выглядит так, будто наши проблемы стали его проблемами.
Это работает в стартапах (средних, не претендующих на то, чтобы стать единорогом), но в крупных «горизонтальных» компаниях такая коммуникация с хедом недопустима. На этой почве у нас однажды возник жаркий спор с программистами: «Если хеду фича нужна еще вчера, то это его факап». По факту, продакты и проджекты защищают тех от подобного давления.
Где эта амортизационная прослойка не работает? В российском банкинге и американских стартапах (серьезных, а не тех, что делаются ради очередного раунда инвестиций). Нужна фича вчера — будет готова завтра, иначе продакт отдает голову на отсечение, а в команду вводят нового, злого и амбициозного. Зато результаты есть, перед инвесторами не стыдно, у команды бонусы.
Продакт в этом случае предлагает разработчикам двойную ставку за овертайм, оплачиваемый отгул и прочие радости жизни. Или он должен извиваться ужом, чтобы собрать новую команду из относительно свободных разработчиков — можно даже привлечь аутстафф (реальная история другого нашего ученика). Да, это авторитарный подход. Да, дедлайны могут быть достаточно жесткими. Да, приходится нервничать и иногда спать на работе. Красные флаги повсюду, эта работа действительно не подойдет многим.
В конце урока главный герой понял: горизонтальная культура — не самая благоприятная среда для его продуктивной и успешной работы. Опыт в банкинге, где нет двойных сигналов, но есть четкая иерархия и ориентированность на результат максимальна, был приятным для него опытом. На поиски новой работы в Европе он отправляется узнав о себе что-то новое. Надеемся, что это знание приведет его к уникальному мэтчу и очередному тому самому интервью (to be continued)
Рефлексия была проведена в рамках занятий английским языком в Acceleracio™, все авторские права соблюдены, контакт для записи: @rishtava.
Еще пишите в комментариях, где мы ошиблись
Расскажите о своих предпочтениях в опросике внизу ⬇️
Acceleracio | Подписаться 🩷